Fragiliteitsanalyse

Fragiliteitsanalyse: extra instrument voor de accountant?

Door de bomen het bos blijven zien. Biedt een fragiliteitsanalyse houvast voor continuïteit bij (grote) veranderingen en het omgaan met onzekerheid? Is het een extra optie voor het instrumentarium van de accountant?

Jos Nieland

Het coronavirus laat zien hoe asymmetrie en niet-lineairiteit dagelijkse realiteit kan zijn. Hoe fragieler een organisatie, hoe aannemelijker het is dat problemen ontstaan met omgaan met niet-lineaire onverwachte ontwikkelingen. Het zou voor de accountant toegevoegde waarde bieden om gevoel te krijgen bij deze fragiliteit. Fragiliteit gedefinieerd als meer dan evenredig negatieve gevolgen van grote veranderingen. Voor continuïteit (survival)  is het zoveel mogelijk beperken van relatief grote verliezen essentieel om uiteindelijk de toegevoegde waarde van een organisaties te realiseren. Warren Buffet verwoordde het zo: 'To make money, you must survive first...'. Maar ook meer ideële missies zijn gebaat bij continuïteit.

Zwanen zwart 900x590

Zwarte zwanen

Van belang bij continuïteit van een organisatie is het voorkomen van destructieve negatieve gevolgen van grote veranderingen. Zulke grote veranderingen met een grote (negatieve) impact  worden door Nassim Nicholas Taleb in zijn gelijknamige boek als 'zwarte zwanen' gedefinieerd. In de statistiek worden zwarte zwanen ook wel dikke staarten, de afwijkingen van de 'normale' verdeling, genoemd. Zwarte zwanen leiden tot asymmetrie; extrapolaties zijn dan zinloos. De realiteit, ons leven, wordt beheerst door zwarte zwanen; het leven is immers niet lineair maar veel toevalliger en asymmetrischer dan we vaak denken.

Zwarte zwanen, zoals de gevolgen van het coronavirus, laten zich dan ook niet 'ontdekken' door big data, AI, BI, machine learning etc. Hoe complexer en kunstmatiger de omgeving, hoe groter de impact van (grote) veranderingen kunnen zijn voor organisaties. Tijd speelt hier een essentiële rol.  

Time destroys the probability of logic; hoe meer tijd een rol speelt, hoe complexer en dynamischer de omgeving vaak wordt en met data ook niet te begrijpen en te voorspellen. Wie had, in een toen ook al datagedreven financiële sector, de kredietcrisis van 2008 voorspeld? Recent beschreef Adam Tooze in zijn boek Crashed  nog eens hoe groot die crisis was in 2008 en hoe immens de interventies van de centrale banken waren, die hun gelijke in de geschiedenis niet kenden. En toch zag niemand de crisis op deze manier en in deze hevigheid aankomen. 

'Hoe meer tijd een rol speelt, hoe complexer en dynamischer de omgeving vaak wordt.'

De continuïteit van een organisatie moet in de haarvaten zitten van de risicocultuur, in het hart van beslissingsprocessen en de genen van bestuurders. Voor continuïteit mag de belangrijkste leidraad bij de besluitvorming niet bestaan uit overmatig vertrouwen in extrapolaties, statistiek en waarschijnlijkheden. 'In risk management for survival, one should never operate in probability space.'

Fragiliteit

Hoe kan worden omgegaan met onwaarschijnlijkheden; met dat wat we niet weten? Taleb hanteert het begrip 'fragiliteit' om de gevolgen van zwarte zwanen voor een organisatie te kunnen duiden. Een onderneming/organisatie is fragiel als die onevenredig negatieve gevolgen van grote veranderingen ondervindt. Verder is sprake van asymmetrie: meer negatieve dan positieve gevolgen van (grote) veranderingen/zwarte zwanen.  

Uit het werk van Taleb zouden vijf indicatoren (de vijf 'S-En') kunnen worden gedestilleerd die kunnen leiden tot fragiliteit en mogelijke discontinuïteit van organisaties:

  • Skin in the game(SITG).
  • Schaalgrootte.
  • Schulden.
  • Strategie: creëren van kansen die inspelen op veranderingen (ook milieu/klimaat).
  • Scientism: overschatting van wetenschappelijke methoden/lineair denken, statistiek, big data, AI, ML etc.

Gebrek aan SITG, een te grote schaal, te veel schulden, gebrek aan kansen en vertrouwen in formele kennis en data, leiden tot fragiliteit! Bijvoorbeeld ten opzichte van de belangrijkste concurrenten. Minder fragiliteit ontstaat dan als sprake is van meer SITG, kleinere schaal, minder schulden, creëren opties en minder vertrouwen in scientism. Tenzij sprake is van een, meestal door overheden gecreëerde kunstmatige omgeving, waardoor onbeoogde effecten en moral hazard een grote rol spelen. Denk aan de zorg, de financiële sector en het onderwijs.

'Het blijft van primair belang om de primaire processen op orde te hebben.'

Op deze wijze beoordelen van fragiliteit kan een aanvullende mogelijkheid zijn voor accountants om hun cliënten bij te staan bij hun zoektocht naar minimaal robuustheid van organisaties in een complexe en onzekere omgeving. Het is duidelijk een toevoeging, want het blijft van primair belang om de primaire processen op orde te hebben, te voldoen aan wetgeving, administratie op orde, huisvesting, interne en externe communicatie, goede overeenkomsten met aanleverende bedrijven, interne opleidingen etc.

Inzicht

Fragiliteit geeft op een relatief simpele wijze extra inzicht in de mate waarin de organisatie bestand is tegen (grote) veranderingen (zwarte zwanen). Vergelijk het met een Apgarscore bij de geboorte van een kind. Bij het juiste inzicht en na het nemen van passende maatregelen zullen grote veranderingen minder snel leiden tot destructieve negatieve gevolgen zoals liquidatie en faillissement. Sterker nog, het kan zelfs het begin zijn van nieuwe voorspoed en het creëren van kansen voor organisaties.

Fragiliteit kan een leidraad zijn om rekening te houden met dat wat wij niet weten, zoals het uitbreken van een pandemie, gezien het asymmetrisch en niet-lineair zijn van de reële wereld waar organisaties en accountants dagelijks mee te maken hebben.

Drs. Jos Nieland is econoom en verzorgt cursussen en permanente educatie over beslissen en beleid maken onder onzekerheid.

Gerelateerd

6 reacties

Jos Nieland

Dank voor de reacties!
Zag vanmorgen interessant krantenbericht. Beurswaarde Adyen groter dan ABNAMRO en ING samen. Hoe kan het dat deze banken waarbij de afgelopen 30/40 jaar toch een aanzienlijk deel van financieel economisch hoog opgeleid Nederland heeft gewerkt of toezicht op heeft gehouden, het slechter doet dan zo’n relatieve nieuwkomer als Adyen…
Ondanks al deze samengebalde kennis en al decennia datagedreven beleid/bedrijfsvoering kan deze nieuwkomer toch creatiever inspelen op een complexe omgeving. Vraag is dus in welke mate het nuttig en noodzakelijk is om deze complexiteit te doorgronden. Het kan (waarschijnlijk 😊) ook niet… De kans op schijnzekerheden is ook groot: denk aan de Waarschijnlijkheids/VAR modellen in de financiële sector.
Ben geen expert maar de agility van een (kleine) organisatie zou hier een belangrijke rol kunnen spelen. Agility overlapt denk ik ook de vierde S (barbell) Strategy: opportunistisch zijn en opties creëren. Maar de andere 4 S-en zijn zeker zo belangrijke om een fragiele te voorkomen in een complexe wereld en dan niet kunnen omgaan met grote veranderingen (Zwarte Zwanen).
First Survival!! met behulp van de andere 4 S- in Taleb Quotes: Talk is cheap; Small is beautiful; Debt is a mistake between lender and borrower, and both should suffer(alle religies waarschuwen voor schulden; is it this time different?). In theory there is no difference between theory and practice; in practice there is!
5 S-en en fragiliteit is denk ik ook geen echt nieuw instrumentarium; maar wel goed om er regelmatig op een gestandaardiseerd manier bij stil staan; nagaan of de continuïteit is gewaarborgd (survival) in een onzekere omgeving.

Albert Bosch

Nassim Taleb maakt onderscheid tussen fragiel, robuust en anti-fragiel. Anti-fragiel is niet hetzelfde als robuust, maar gaat verder. Robuust is dat je bestand tegen een impact/klap. Zo’n organisatie breekt niet en ondervindt weinig hinder van in dit voorbeeld de gevolgen van de Corona crisis. Anti-fragiel is dat je sterker wordt als gevolg van een impact. Zo heb ik heel soms de indruk dat accountantsorganisaties (Wta vergunninghouders) anti-fragiel zijn in relatie tot de AFM: hoe meer kritiek vanuit de AFM op de sector, hoe winstgevender de controle-afdelingen van accountantsorganisaties worden. Maar dit terzijde en ik kan het mis hebben.

Ik ben er nog niet over uit (voor zover dat er toe doet) of de begrippen wendbaar en ‘niet fragiel’ inwisselbaar zijn, gelet op het onderscheid dat Taleb maakt. Wellicht is dat voer voor een discussie op een later moment, maar ik ben benieuwd hoe Jos dat ziet.

jeffrey bekkerin

Leuk artikel Jos. Grappig is dat Taleb met fragiliteit gewoon de eigenschappen van een complex adaptief systeem (CAS) en een zeer geordend /lineair systeem beschrijft. Als een organisatie een CAS is zal het niet fragiel (of lees wendbaar) zijn en anders wel (niet wendbaar of geordend). De vraag is wanneer is een organisatie een CAS en is dit het al vanaf het begin of vormt zich dit over tijd? De subtitel van het boek geeft al het antwoord, want het gaat over het ontwerp en evolutie van menselijke organisaties. Dit is een mooi voorbeeld van een eerdere discussie over wetenschappelijke revolutie die moet plaatsvinden in het beroep. Er is een wel een taal (in dit geval fragiliteit en de vijf S-en) dat een fenomeen beschrijft, namelijk een kenmerken van een CAS, maar niet een paradigma. Het paradigma kan worden gevonden in de natuurwetenschappen zoals systeemtheorie, biologie enz. Deze wetenschappen bestuderen namelijk hetzelfde fenomeen en hebben hiervoor wel een paradigma ontwikkeld over hoe dit werkt. Laten we dus leren van andere wetenschappen en niet zelf opnieuw het wiel willen uitvinden. De oplossing is wellicht simpeler dan we denken. De taal is er al en de norm kunnen we vinden in de natuurwetenschappen. Als de accountant zich een beetje omschoolt kan je dus mooi een verklaring geven over fragiliteit of wendbaarheid of hoe je een kenmerken van een CAS ook wilt noemen in de economie.

Albert Bosch

Een interessant en goed leesbaar blog (zeg ik als fan van het werk van Nassim Taleb).

Ik ben ook voorstander van meer kennis over de entiteit en haar omgeving bij de accountant. En de vele, vele inzichten van Taleb kunnen daarbij helpen (naast dat zijn soms filosofische teksten ook inzichten op andere onderwerpen geven). Een ‘fragiliteitsanalyse’ kan ook alleen maar gemaakt worden met diepgaande kennis van de entiteit en haar omgeving. Maar wellicht is het leuk om in een vervolg blog concreter handen en voeten aan te geven hoe dat dan te doen. Ideetje? En ik zie ook een link naar een verwacht vervolgblog van Jeffrey Bekkerin (Assurance ten aanzien van de wendbaarheid van ondernemingen d.d. 6 mei 2020).

Specifiek in relatie tot dit blog is ook het onderscheid tussen ‘intrinsic fragility’ en ‘inherited fragility’ (de fragiliteit afkomstig van het onderliggende) interessant; i.e. de omgeving (en variatie daarin) is ook van invloed op de fragiliteit. Dit als aanvulling op de vijf ’S-En’.

Jan Weezenberg

@Frans Kersten/Jos Nieland 13 mei 2020


Niet luisteren naar de werkvloer noemt men in vakjargon "deaf-effect ".
De voorkeur wordt gegeven aan bewust creative reporrting

Dit als aanvulling op het bekende "ontwijken van informatie " en "wegkijken" uit de krant van alledag.

Wat niet weet wat niet deert en probleemontkenning zijn eveneens overbekend gezegdes.

Ook "struis-effect" is ruimschoots toegelicht in allerlei publicaties over management.


Dus het aanbieden van extra instrumentarium heeft weinig zin als er duidelijk geen vraag naar bestaat!
Wat de boer niet lust, dat eet hij niet.....

Vriendelijke groet,
Jan Weezenberg



Frans Kersten

Op het gevaar een detail er uit te pikken …
Ik heb de bron niet paraat maar de conclusie was dat er zeker signalen waren van de kredietcrisis in 2008. Probleem was echter dat deze - zeker toen deze manifest werd - een zodanige effect had op de toen gehanteerde modellen dat men in eerste instantie dacht dat dit niet juist kon zijn (het Scientism uit het artikel).
Diverse riks management guru's reageerden vervolgens door te stellen dat de bijkomende fout werd veroorzaakt door het 3LOD model. Men vertrouwde te veel op de gespecialiseerde risk management afdelingen en hun -naar achteraf bleek onvoldoende correcte modellen en luisterde onvoldoende naar de werkvloer. Zie ook de verschillende klokkenluiders die daarna naar voren kwamen en van die werkvloer afkomstig bleken.
M.n. in tijden van crisis zie je de tendens om besluitvorming weer te centraliseren. Juist dan is het van belang voldoende 'feeling' met de werkvloer te houden.

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

Aanmelden nieuwsbrief

Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.