Opinie 16 augustus 2019

Inspirerende integriteitsverhalen

Op het logo van de bekroonde Canadese documentaire The Corporation zien we een keurige zakenman met een koffertje, een Halo-teken boven zijn hoofd en een duivelsstaart die onder zijn keurige pak uitsteekt.

Het Halo-teken staat voor al het positieve waar de multinational voor staat: werkgelegenheid, groei, innovatie, efficiency en de wereldwijde beschikbaarheid van consumentenproducten. De duivelsstaart staat voor de  milieuvervuiling, mensenrechtenschendingen, fraude en corruptie. Dit oerverhaal over Goed en Kwaad zien we sinds mensenheugenis in religies en mythes. En in toezicht- en handhavingsvisies van De Nederlandsche Bank, de AFM en het Functioneel Parket, maar ook in complianceprogramma's van financiële instellingen.

In de Balinese Barong mythe strijden Goed en Kwaad voortdurend om de ziel van Shell, ING, Ballast Nedam, Danske Bank, KPMG, het Openbaar Ministerie en Volkswagen. Barong vertegenwoordigt het goede, Rangda het kwade. Barong zit deze dagen in de Corporate Governance Code 2016, waarin wordt gehamerd op langdurige waardecreatie en een cultuur die goed bestuur creëert en deze stut. De geest van Barong waart in de anti-corruptie en toezichtgemeenschappen. Transparency International (TI) bijvoorbeeld rolt over de hele wereld haar integriteitsraamwerk uit. Fraude en corruptie zijn van alle tijden, alle politieke systemen en alle culturen. Het heeft geen zin om ons hierover op te winden, stelt TI, of de moreel verontwaardigde kaart te trekken. Wel is het zaak stap voor stap checks & balances in te bouwen. En de money, money, money-cultuur wat bij te stellen.

De kapitalistische Rangda-heks streeft kortetermijnwinstmaximalisatie na door sjoemelsoftware, of door ING-systemen die ongebruikelijke transacties signaleren in een slow motion stand te zetten, of steekpenningen te betalen om olievelden te exploiteren. De Rangda-heks versus de Barong-geest van stakeholderbelangen. Profit, profit, profit heeft plaats gemaakt voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en het leerstuk van corporate social responsibility (CSR).

Hoe werkt dit in de praktijk? Twee inspirerende voorbeelden.

De rederij Maersk smeert en fêteert over de hele wereld havenautoriteiten en bedrijven met kleine giften, omwille van een snelle afhandeling. In 2015 besluit Maersk dit gedrag te gaan bijstellen. Via een monitoringsysteem en trainingen voor kapiteins wil Maersk de cultuur veranderen. De kapiteins melden iedere slof sigaretten en fles whisky die zij geven en in trainingen leren zij hoe respectvol 'nee' kan worden gezegd. Het monitoringsysteem laat een spectaculaire daling van smeermiddelen zien. In de compliance literatuur wordt de casus gezien als een succesvolle manier om gedrag te veranderen: de Maersk-omzet is niet gedaald, de Maersk-cultuur is sterker, de reputatie voor de havens en voor Maersk zelf beter. 

AEC, een Saoedi-Arabisch wapenbedrijf (omzet 500 miljoen dollar), kan alleen zaken doen door corruptie en informele goedkeurende contacten met leden van de uitgebreide koninklijke familie en banen voor familieleden. AEC wil de wereld laten zien dat het ook anders kan, door een AEC Academie op te zetten waarin selectie aan de deur plaatsvindt en het curriculum van hoog niveau is. Veel potentieel nieuwe werknemers halen de eindstreep niet. Het wervingsbeleid vindt nu plaats op kwaliteit en niet op basis van informele relaties. Meritocratie wordt de nieuwe norm. De ceo informeert vooraf de koninklijke familie over de nieuwe koers en maakt duidelijk dat familieleden dezelfde route moeten doorlopen als andere sollicitanten. De koninklijke familie accepteert de nieuwe situatie, de omzet stijgt en de internationale reputatie van AEC is verhoogd.

Er zijn drie lessen te trekken. In de eerste plaats kan ethisch handelen een gunstig effect hebben op de omzet. Integriteit en compliance worden ten onrechte als dealbreakers gezien. Dat is hier niet het geval. Maar hoeveel meer voorbeelden zijn er niet? Als de controlerend accountant van ING veel eerder had gewaarschuwd voor deficiënties in het meldsysteem en het management had ingegrepen dan had de accountant wellicht honderden miljoenen boetes kunnen besparen voor ING.

In de tweede plaats leiden deze twee cultuurveranderingen tot een reputatieversterking en dat kan ook weer positief zijn voor nieuwe (overheids)opdrachten.

In de derde plaats overstijgen deze concrete voorbeelden het uitgekauwde jargon ('tone at the top', 'cultuur' of 'langdurige waardecreatie'). Cultuurveranderingen worden door dit soort verhalen tastbaar en kunnen inspirerend werken. We vertellen ze alleen te weinig. Stuur mij deze verhalen en maak verandering inzichtelijk: b.hoogenboom@nyenrode.nl.