Opinie 24 juni 2015

Naar een op kwaliteit gerichte cultuur

Afgelopen weken vonden de openbare verhoren plaats door de parlementaire enquêtecommissie Fyra. U weet wel, die trein die nog geen vier maanden heeft gereden vanwege een allerbelabberdste kwaliteit.

De verhoren gaven een inzicht in de cultuur van organisaties als de Nederlandse Spoorwegen en de toentertijd verantwoordelijke ministeries. Het is geen vrolijk beeld wat daaruit oprijst. Achteraf kun je alleen maar concluderen dat een cultuur van wantrouwen, wegkijken en politieke spelletjes een belangrijke oorzaak was van de gebrekkige kwaliteit van het project dat Fyra heet.

Wellicht denken sommigen onder u bij zichzelf: dit komt gelukkig in de accountancybranche niet voor. Of alleen maar bij de grote kantoren,  kleine kantoren hebben daar geen last van. Is hier sprake van een feit of van wishful thinking?

In de zomer van 2014 heb ik een feuilleton geschreven met als titel 'Rumoer in de maatschap', over de dagelijkse beslommeringen van de fictieve mkb-maatschap Schuimstra. Dit werd door veel lezers - getuige de vele reacties - als levensecht herkend. Men herkende een cultuur waarbij als gevolg van allerlei interne perikelen kwaliteit en klant op het tweede plan kwamen.

Kennelijk is een kwaliteitsgerichte cultuur geen vanzelfsprekendheid op het accountantskantoor in het mkb. Natuurlijk zijn er uitzonderingen . Maar een zwaluw maakt nog geen zomer.

Cultuur is lastige materie en we besteden er liever ook niet teveel aandacht aan. Vaak wordt gedacht dat met het uitspreken van een aantal bezwerende woorden de cultuur verandert. 'Vanaf nu staat kwaliteit op nummer een!' sprak een kantooreigenaar tijdens een nieuwjaarsspeech voor zijn medewerkers en hij meende het echt.

Maar hij is niet de enige die dat denkt. Politici en bewindslieden zijn meesters in het uitspreken van dit soort bezweringsformules. Helaas vergeet men daarbij aandacht te besteden aan het feit dat voor de gewenste verandering ook een verandering van cultuur noodzakelijk is. Dat gebrek aan aandacht voor cultuur heeft grote invloed op de uitvoering, die meestal gebrekkig is en regelmatig vastloopt.

Kijk naar de recente problemen met het persoonsgebonden budget, kijk naar het moeizame traject van Horizontaal Toezicht in de accountancybranche en als ik de berichtgeving mag geloven dient het volgende uitvoeringsprobleem zich al weer aan. De UWV waarschuwt al bij voorbaat voor grote problemen met de uitvoering van de nieuwe WW-wet.

Aan de goede bedoelingen ligt het niet. Politici, directies, managers en accountants zijn allen professionals die er niet op uit zijn om de zaak in het honderd te laten lopen. En ook de vele medewerkers in een organisatie stappen iedere dag uit hun bed met het plan om ook vandaag weer hun beste beentje voor te zetten.

Hoe komt het dan dat het toch zo uit de hand loopt, dat de praktijk zo weerbarstig is? Dat komt doordat er veel te weinig aandacht is voor de cultuur van een organisatie. Die cultuur vormt de kleilaag van de organisatie. Die wordt in de loop van vele jaren gevormd.

Het zijn de afgesproken maar vooral de niet-afgesproken regels waaraan de leden van de organisatie zich houden. 'Zo doen we dat hier' is niet voor niets een uitspraak die alles zegt over de omgangsvormen in een organisatie. Dat veranderen doe je niet zomaar.

Je mag cultuur ook vergelijken met een rivier. Een rivier die zich in het landschap heeft ingesneden. Wil je de loop van de rivier verleggen dan vraagt dat om een goed plan,  mensen en materieel. Met alleen maar wat woorden verleg je de loop van de rivier niet, dat weten we allemaal. Voor organisaties geldt hetzelfde. Ook daar is een cultuur vaak diep ingesneden.

Verandering van die cultuur begint met een goed doordacht plan, bezielend leiderschap, een juiste tone at the top en voldoende tijd en middelen voor de implementatie van een nieuwe cultuur. Voor gewenste of noodzakelijke cultuurveranderingen in een accountantsberoep gelden dezelfde voorwaarden.

Waarom komt die op kwaliteit gerichte cultuurverandering in het accountantsberoep zo moeizaam tot stand? Daarvoor zijn een aantal oorzaken:

• De meeste accountantskantoren zijn nog altijd geldgedreven. Declarabiliteit is nog altijd een van de belangrijkste kpi’s binnen accountantskantoren. Er is weinig mededogen voor de medewerker die langer over een opdracht heeft gedaan omdat hij kwaliteit wilde leveren.
• Accountants die werkzaam zijn in het midden- en kleinbedrijf beschouwen zichzelf niet als vertrouwensman van het maatschappelijk verkeer. Men ziet zich primair als vertrouwensman voor de klant en zolang die de nota betaalt, is er niet veel aan de hand.
• De sub-assertiviteit van de accountants: accountants zien veel en vinden vaak van alles, maar men is – intrinsiek – niet in staat om klanten moreel aan te spreken op gedrag dat niet kan. Ook vindt men het lastig om elkaar aan te spreken. Als men elkaar wel eens aanspreekt dan gaat het meestal over punten als declarabiliteit en winstgevendheid.
• Het gebrek aan zelfreflectie. Accountants vinden het lastig in de spiegel te kijken. Ze doen dat niet graag en als ze het wel doen dan is er vaak sprake van zelfoverschatting. Cursussen Professioneel Kritische Instelling en Zeg wat je ziet ten spijt.

Natuurlijk kunnen ook oorzaken als werkdruk, de veeleisende klant of de alsmaar complexere wet- en regelgeving worden genoemd. Maar dat zijn in mijn ogen afgeleiden van de vier hoofdoorzaken. Hoe moet het dan verder?

Ik denk dat eigenaren van accountantskantoren bij zichzelf te rade moeten gaan en daarbij een eerlijk antwoord moeten formuleren op de volgende drie vragen .

• Waarom is men nog een accountantskantoor? Is dat omdat die beschermde titel een zekere omzet genereert of is dat vanuit de volle overtuiging dat je als accountant daadwerkelijk een bijdrage levert aan de financiële veiligheid van alle partijen met wie jouw klant zaken doet?
• Voor welke kwaliteitsstandaard wil men staan? Dat men daarbij rekening houdt met de beroepsstandaarden is logisch, maar de kwaliteitsstandaard van een individueel kantoor gaat verder dan de beroepsstandaard. Natuurlijk zal het kantoor daarbij ook in kaart moeten brengen in hoeverre de huidige kwaliteitsstandaard afwijkt van de gewenste kwaliteitsstandaard.
• De derde vraag gaat over het vrijmaken van tijd, geld en middelen. Hoeveel ruimte wil men hiervoor vrijmaken in de begroting? Welke tijdslijnen zijn haalbaar en nog belangrijker, wie mag de stok achter de spreekwoordelijke deur zijn?

Dat u bij het uitwerken van deze vragen uw medewerkers en klanten nauw betrekt, is natuurlijk vanzelfsprekend. Het spannendste deel is de implementatie. Die implementatie staat of valt met de tone at the top. Met andere woorden, de rol van de kantooreigenaar is cruciaal. Als deze na een of twee weken al laat merken dat hij het eigenlijk allemaal maar onzin vindt, dan heeft het weinig zin om door te gaan. Tenzij men de koe de bij de horens vat en elkaar aanspreekt op niet acceptabel gedrag en ook accepteert dat medewerkers dit doen.

Een ander belangrijk element betreft de aandacht voor de lerende organisatie; dat houdt in dat onderwerpen als inzicht en kennis van menselijk gedrag, communicatie, training en het omgaan met fouten worden geagendeerd en uitgewerkt. Alleen op deze manier krijgt het accountantskantoor een zekere robuustheid als het gaat om kwaliteit.

Wat ik hoop is dat u niet wacht tot een crisis, voordat u aan de slag gaat met het agenderen en implementeren van een kwaliteitsgerichte cultuur. Misschien moet u daarvoor wel over uw eigen schaduw heen stappen. Maar ik denk dat accountants het aan hun eer en stand verplicht zijn er voor te zorgen dat het versterken van de op kwaliteit gerichte cultuur niet eenzelfde lot beschoren is als de Fyra.

Deze opiniebijdrage is op 22 juni 2015 uitgesproken tijdens de  themabijeenkomst 'Van publiek belang naar persoonlijke invulling'