Opinie 13 april 2015

Cultuurverandering

De werkgroep 'Toekomst Accountantsberoep' concludeerde: cultuur en gedrag zijn binnen de accountancy niet op orde. We moeten afscheid nemen van 'de cultuur van genoegzaamheid, waarin maatschappelijke ontwikkelingen eenvoudigweg konden worden genegeerd of onderschat'.

Ik citeerde één van de goede zinnen in het rapport. Omdat die duidelijk de vinger op de zere plek legt. Er is dus een cultuur- en gedragsverandering noodzakelijk. Dat vergt veel meer - en vooral ook veel meer tijd - dan hard werken aan 53 concrete maatregelen. Sterker, als we niet uitkijken leidt het daaraan werken af van waar het dus echt om gaat.

De (wetenschappelijke) literatuur over cultuurverandering leert ons veel over de mechanismen eromheen. De valkuilen. Wij moeten die zien te vermijden. Maar doen we dat ook? Een vraag die ik niet kan en ga beantwoorden. De leiders binnen de accountancy wellicht wel.

Ik kom hierop na lezing van het uitstekende interview met Merel van Vroonhoven, vrijdag jongstleden in het FD. Zij waarschuwt voor 'toezichtsverslaving' en zegt onder meer:
'Als je al zoveel jaar bezig bent met veranderingen is het niet altijd even gemakkelijk te zien of er voldoende is verbeterd. Dat vraagt nog meer de deuren openzetten voor het tegengeluid. Hoe meer tegenkrachten er zijn, hoe gemakkelijker de verandering gaat. Dat vraagt ook meer deelnemen aan het debat. Dat doen de leiders van financiële instellingen maar heel beperkt. De neiging om in de schulp te kruipen als je voortdurend op je kop krijgt, is heel begrijpelijk. Maar toch moeten ze die verbinding maken.'

Dit alles zou ook heel best op de accountantssector van toepassing kunnen zijn. Net als bij de financiële instellingen, komen veranderingen binnen onze sector nu juist – gelijk de analyse van Van Vroonhoven – louter tot stand 'na grote druk van politiek, toezichthouder en samenleving'.

We merken (te) weinig van 'intrinsieke motivatie', de mode-uiting van dit moment. Als er in onze sector een tegengeluid te horen is, wordt er geagiteerd gereageerd. Als de stilte wordt doorbroken krijgen we een rijtje van zaken waaraan hard wordt gewerkt. Op het gebied van cultuur lezen we daarin dan slechts iets over een eed. We horen hooguit over 'goede intenties' ondersteund door 'hard werken' (het te simpele en obligate antwoord op kritiek) maar nauwelijks iets over inspiratie, laat staan over inspirerend leiderschap.

Terug naar de literatuur en de valkuilen rond cultuurverandering. Ik noem ten eerste de valkuil om de 'verborgen (tegen)krachten' binnen de organisatie niet bloot te leggen, laat staan daar afstand en afscheid van te durven nemen. Het gaat om wat mijn collega Bob Hoogenboom altijd zo mooi noemt: 'de remmers in vaste dienst'.

Ten tweede de valkuil van geloofwaardigheid. Veranderingen moeten daadwerkelijk worden gedragen door het management, de topstructuur. Die moet je dan wel horen. Ook in het maatschappelijk debat. Tekenend is dat we na 'Freaky Thursday' nagenoeg niets vanuit de accountantskantoren hebben vernomen.

Aanpalend is de vraag – en de derde, wellicht zelfs de belangrijkste valkuil – of je eigenlijk wel kunt veranderen met degenen in het management die in het verleden niet wilden of niet konden veranderen. Die er de noodzaak niet van inzagen (en inzien) en die bestuurlijke weerstand hebben geuit.

Paul Kloosterboer, specialist in verandermanagement en management van professionals (in deze blog ben ik schatplichtig aan zijn artikel 'Krachten voor cultuurverandering'), zegt het aldus: je moet deblokkeren door het 'voorbeeldgedrag van management te veranderen, soms door iconen van de oude cultuur plaats te laten maken voor managers die de gewenste cultuur uitstralen'.

Een volgende valkuil is een 'gebrek aan gerespecteerde rolmodellen voor de gewenste cultuur onder de doelgroep'. Hebben wij wel (voldoende van) zulke rolmodellen?

Schein (in: De bedrijfscultuur als de ziel van de onderneming, 1999) noemt weer een andere valkuil, namelijk dat veranderen vergt dat je dingen echt anders gaat doen. Hij beschrijft veranderen als een 'transformerend proces': je moet eerst iets afleren om vervolgens iets te kunnen aanleren.

Enfin, er zijn meer valkuilen te noemen. En uiteraard ook vele positieve aspecten. Maar die noemen anderen vast nog wel. Het zal vast goed worden gelezen, omdat mensen nu eenmaal liever positief getint nieuws horen.
En dat is de allerbelangrijkste valkuil: te lief zijn voor elkaar. Veranderen gaat met vallen en opstaan, met piepen en kraken, scheuren en botsingen. Maar een robuust beroep kan dat aan.