Accountant
NBA-platform voor accountants en financials
Overig
Magazine Podcast Dossiers Nieuwsbrief Contact
Home > Opinie > 2014 > 9 > Ouwe lullen moeten weg
Opinie

Ouwe lullen moeten weg

Leestijd van ongeveer 3 minuten 7 reacties

Ouwe lullen moeten weg! Ouwe lullen staan alleen maar in de weg!

Afgelopen week heb ik weer even terug moeten denken aan dat nummer van Van Kooten & De Bie. Ook ik heb dat nummer nog wel eens gezongen. In mijn pubertijd. Vanuit een onbedwingbare behoefte om me af te zetten tegen de gevestigde orde en te laten zien hoe stoer ik was. Het zal niet lang meer duren voordat mijn kinderen het ook tegen mij zingen. Binnen de accountancy mocht ik met mijn 38 jaar het predicaat jong nog dragen en lid zijn van een werkgroep van jonge accountants, maar als ik dat aan mijn kinderen vertel dan weten ze me er fijntjes op te wijzen dat ik toch echt wel al heel oud ben. En de afgelopen vier maanden zijn er zeker wat grijze haren bijgekomen.

Waarom moest ik uitgerekend afgelopen week aan dit nummer denken? De aanleiding was de publicatie de AFM-rapportage waarin de accountancysector een matig rapportcijfer heeft gekregen en het rapport van de werkgroep waarin wij maatregelen voorstellen om de kwaliteit te verbeteren. Ik zie als gevolg daarvan de oproep om afscheid te nemen van de oude generatie. De oude generatie zou alle ellende veroorzaakt hebben, niet willen of kunnen veranderen en snel het veld moeten ruimen. En niet alleen de oude bestuurders en partners moeten weg. Om te komen tot een gezonde en kwalitatief goede sector zouden we eigenlijk iedereen die een fout maakt zo snel mogelijk moeten zien te lozen.

De werkgroep kijkt hier anders naar. Onze insteek is niet geweest om mensen al bij voorbaat of na een fout af te serveren. In ons rapport wijzen wij juist op het belang om te waken voor het creëren van een angstcultuur en daarom niet alleen te straffen, maar ook te belonen. Ook leggen wij de nadruk op een verbeterplan en intensieve begeleiding indien iemand onvoldoende is beoordeeld op de geleverde kwaliteit.

Natuurlijk is het mogelijk dat iemand bij nader inzien niet geschikt is voor het controlevak en dat hij of zij beter iets anders kan gaan doen. En als die conclusie wordt getrokken dan moet daar ook naar worden gehandeld. Maar mensen die negatief zijn beoordeeld in een interne of externe dossier review gelijk met een harde schop op straat zetten is niet de juiste weg naar een lerende en zichzelf verbeterende sector. Mensen bij voorbaat afserveren al helemaal niet.

Wel is het van belang dat iedereen die de afgelopen jaren een rol heeft gespeeld in en rond de sector en op zijn of haar manier heeft geprobeerd om kwaliteitsverbetering te realiseren zichzelf kritisch beoordeelt en goed nadenkt wat de reden is dat hij of zij er niet in is geslaagd om dat te bereiken. Hoe kunnen zij vanaf nu effectiever zijn bij het bereiken van dat doel?

Als iedereen op die manier kritisch naar zichzelf kijkt dan kunnen we vervolgens ook proberen om met zijn allen op een positieve manier de noodzakelijke kwaliteitsverbeteringen te realiseren. Daar hebben we iedereen hard bij nodig. Alle accountants, alle wetenschappers, alle toezichthouders, alle criticasters. Als we met zijn allen de schouders eronder zetten moet de verbeterslag echt gaan lukken. Als we niet los kunnen komen van het verleden, vast blijven houden aan oude waarden of zuur achterom blijven kijken dan wordt het een zware klus.

Als lid van de werkgroep heb ik met veel mensen gesproken en ik heb er vertrouwen in dat we positief vooruit kunnen om de kwaliteitsslag te maken. Ik heb een absolute drive gevoeld bij heel veel accountants om de verandering in gang te zetten. Ik heb een toezichthouder gesproken die samen met de sector wil werken aan kwaliteitsverbetering. Ik heb politici gesproken die ons rapport positief, maar met een gezonde dosis professioneel-kritische instelling hebben ontvangen en een minister gezien die ons direct een extra duwtje in de rug geeft om vaart te maken door een aantal zaken snel te gaan vertalen in wetgeving.

Wat mij betreft nu de schouders eronder en met zijn allen, oud en jong, werken aan kwaliteitsverbetering! Op wie kunnen we rekenen?

Arjan Brouwer is lid van de werkgroep 'Toekomst accountantsberoep'. Tevens is hij partner bij PwC en verbonden aan de Universiteit van Amsterdam.

Wat vindt u van deze opinie?

Reageer Spelregels debat

Arjan Brouwer is partner bij PwC en hoogleraar externe verslaggeving aan de VU Amsterdam.

Gerelateerd

7 reacties

anton ewoldt

De oproep van Arjan om gezamenlijk van heden aan de nieuwe invulling van ons beroep te beginnen aan de hand de aanbevelingen in het gedegen toekomstrapport te beginnen onderschrijf ik volledig en zag de dag van de presentatie 25 september als een markeringspunt naar de toekomst toe. Ik hoop daarom dat de bijeenkomst alleen maar gaat hoe en welke verbeterplannen het meest nuttigst en dringend zijn om vanaf oktober tot mei volgend jaar in te voeren zijn bij de kantoren en partners. en die bijeenkomst niet verzand in de zoveelste herhaling van de gesprekken in juli dit jaar. Misschien dat we met z'n allen kunnen komen om een top tien plan om de belofte om die in het vierde kwartaal 2014 meteen in te voeren en de NBA in januari met de werkgroep de leden een plan van aanpak 2.0 voorlegt dat in 2015 absoluut nodig is in te voeren. Jouw oproep om ons met ons allen de schouders eronder te zetten kan m.i.het beste met een algemeen besluit op een in dit jaar te organiseren extra ALV en dan vastligt dat er een zeer ruime meerderheid het toekomstrapport accepteert. Want ook de tijd is kort als je bedenkt dat de AFM in 2018 over 2017 alweer gaat rapporteren en we dus maar 3 controlejaren voor ons hebben om in 2018 door de AFM te komen met de conclusie dat van de 40 onderzochte controles er 8 een onvoldoende hebben. Bij nadere lezing van jouw oproep dacht ik aan het artikel van J.A> Burggraaf in het MAB (48e jaargang nr. 3;mrt 1974 ) onder de titel "de grenzen van het kunnen" en het boekje "Anne May en de geheimen van RA's" door NIVRA uitgegeven in 2008(Jan Helderman) In het artikel van Burggraaf wordt verwezen naar de stelling "de grenzen aan het kunnen liggen daar waar de controle arbeid irrationeel wordt en de enige harde norm die wij als accountant bezitten is die van het menselijk kunnen. met als een van de slotconclusies; wanneer het beroep als vertrouwensman van het MV, meent dat het gewekte vertrouwen overeenstemt met vaktechnische eisen die minder ver reiken dan de grenzen van het kunnen, wij (het beroep) de plicht heeft de gehanteerde norm in ons werk te kwantificeren hetzij in zekerheidsgraad, hetzij in vaktechnische eisen. Ook wordt door Burggraaf gewezen op de "gap" tussen datgene wat de accountant kent en kan en datgene wat de accountant zou moeten kennen en kunnen om volkomen zekerheid te geven (zie aanbevelingen toekomst rapport) en dat die gap de neiging heeft steeds groter te worden door de technische ontwikkeling van processen en producten en de steeds verdergaande en ingewikkelder worden van informatiesystemen. Anne May maakt kennis met de geheimen van geld en over geld en hoe je dit verdient met leuke tips van een aantal RA's voor kinderen en dat je als accountant constant met geld van bedrijven bezig bent. Als je hierna het rapport goed bestudeert herken je veel terug in de aangehaalde literatuur. Mijn prioriteiten lijstje uit het toekomst rapport is dat tussen nu en maart 2015 de onderstaande maatregelen door alle openbare en interne accountants als uitgangspunt in hun controle arbeid worden genomen en hun nieuwe leef en beroepsregel (als een soort orde regel in kloosters maar nu van NBA): 4. Cultuur de in te voeren maatregelen: 1.1;1.3; 1.4 5. Governance: de in te voeren maatregelen: 2.3; 2.6;2.8 6.Kwaliteit/beloning: de in te voeren maatregelen:3.2 7.Opdracht: de in te voeren maatregelen: 4.3;4.4 8.Kwaliteit/meting: de in te voeren maatregelen: 51; 5.8;5.9 9.Bereopsgroep: de in te voeren maatregelen: 6.1; 12.Evaluatie: de in te voeren maatregelen: 9.1 Met de analyse van de oorzaken in het rapport in een kader op blz.24 ben ik het geheel mee eens en een goede samenvatting is waardoor het de afgelopen 20? jaar niet zo is gegaan als we het eigenlijk allemaal wilde. misschien dat om het beroep een nieuwe swing te geven de partners die goed tot zeer goed verdiend hebben en over 2/ 3 statutair uittreden, dit te vervroegen en nu in de komende 2 jaar meer young professionals die kwaliteit en vak techniek uitdragen in hun beroep te laten door stromen naar het partnerschap:. de rebelse en robuuste accountants? maar denk ook aan de nog vele actieve postactieve accountants, die bereid zijn en het kunnen om plaats te nemen in de monitoringscommissie en de actieve openbare accountants zich volledig op de controle van jaarrekeningen in het OOB segment kunnen concentreren. en de song van de carpenters "Top of the world" het nieuwe logo wordt van de NBA leden in 2015 en volgende jaren.

Toine Goossens

Beste Arjan, Het is een lang verhaal dat je schrijft met veel mooie woorden maar het gaat niet in op herstel van het vertrouwen van de NBA leden in de BIG4 en de posities die zij daar innemen. Ik waardeer het dat de werkgroep zoveel van het gedachtegoed dat de afgelopen jaren op de pagina's van accountant.nl is ontwikkeld, prominent in het thema gedrag en cultuur terug laat komen. Zo zien wij dat graag. Realiseer je echter dat dat allemaal een kwestie van liefdewerk oud papier is. Het brengt geen inkomen, geen waardering en geen opdrachten. Het is zelfs niet mogelijk voor de leden om likes te plaatsen. Het zijn die schrijvende leden die op deze pagina's de misstanden aan de kaak hebben gesteld, die de oorzaak van het falen hebben benoemd, die de richting voor de oplossing hebben aangegeven, die concrete inhoudelijke voorstellen hebben gedaan, die hebben aangegeven waar het extra geld daarvoor vandaan moet komen, die nog steeds niet weten hoe hun bijdragen zijn of worden gewaardeerd.

Rik Blijham

Arjan, geheel mee eens. Ik heb dit voorjaar in dit verband al eens over het "opgeheven vingertje" gesproken. Dat is erg makkelijk, maar als we denken dat we er met het verwijderen van een paar rotte appels zijn slaan we de plank goed mis. Ik schrok daarom nogal van de slotopmerking van de heer Hommen in het NRC interview: hij zei dat "er bij KPMG echt topmensen rondlopen maar helaas ook mindere goden die dus aangepakt gaan worden". Waar het om gaat is: waarom kon het ondanks de aanwezigheid van die topmensen toch mis gaan. Dat vergt een iets dieper gaande analyse dan het schudden van het wijze hoofd over zoveel onbenul bij anderen

Arjan Brouwer

Beste allen, Ik bedoel niet dat mensen niet aangesproken mogen worden op hun prestaties en ook niet dat een slechte prestatie geen consequenties mag hebben. Zowel in ons rapport als in bovenstaand stuk wordt volgens mij ingegaan op belonen én bestraffen en ook dat als iemand echt niet aan de eisen kan voldoen hij of zij niet binnen de controlepraktijk gehandhaafd zou moeten worden. Natuurlijk moeten slechte beoordelingen op kwaliteitsgebied wel consequenties hebben. Goede beoordelingen ook. Dat geldt voor iedereen: bestuurders, partners, medewerkers. Waar het mij om gaat is de vraag hoe we met zijn effectief kunnen zijn bij het realiseren van kwaliteitsverbetering. Mijn belangrijkste punten zijn: * Voer een constructieve discussie en creëer geen negatieve sfeer met het risico dat mensen defensief reageren: Als je met iemand constructief aan kwaliteitsverbetering wilt werken en je start de discussie met de stelling dat die ander wat jou betreft zo snel mogelijk weg moet omdat hij alle ellende heeft veroorzaakt, wat verwacht je dan nog van die constructieve dialoog? Heb je dan überhaupt de intentie om op constructieve wijze tot iets goeds te komen in het belang van de sector? Als je de discussie start met het standpunt dat iedereen die wordt betrapt op een fout weg moet of keihard aangepakt, verwacht je dan ooit tot een lerende sector te komen? Natuurlijk moet je ook sanctioneren en zullen er ook mensen weg moeten die niet meekunnen maar om daar nu de discussie mee te starten vind ik niet effectief. Zoek elkaar nu op, kantoren, wetenschap, toezichthouders, stakeholders etc en probeer op constructieve wijze te werken aan verbetering. Doop de pen niet gelijk in het azijn als iemand iets doet waarvan jij vind dat het beter anders zou kunnen maar ga de dialoog aan en help mee om de verbetering te realiseren. Dat is mijn oproep. Bij de bestuurders zitten heel veel mensen die echt werk maken van kwaliteitsverbetering en door ze op de geschetste negatieve manier te benaderen sla je direct de dialoog dood en de kans dat je er zelf een bijdrage aan kunt leveren. Een uitgestoken hand wordt echt eerder gepakt dan een gestrekt been. * Wijs niet naar een ander, maar probeer zelf positief bij te dragen: Het is wat mij betreft erg makkelijk om naar anderen wijzen en te pretenderen dat je zelf alles goed doet. Ik heb de afgelopen maanden een aantal mensen gezien die aangaven dat zij het allemaal beter (zouden) doen en dat het allemaal aan anderen ligt. Zowel mensen van binnen de sector als van buiten de sector. Regelmatig komt bijvoorbeeld ook de opmerking terug dat het de B4 is die het probleem veroorzaakt en dat die aangepakt zouden moeten worden. Natuurlijk is de B4 vaker in het nieuws en natuurlijk baal ik ook van het negatieve nieuws van de afgelopen tijd. De B4 kantoren zelf ook kan ik verzekeren. Ik vind ook dat de B4 kantoren een verantwoordelijkheid hebben om voorop te gaan bij het realiseren van de verbetering binnen de sector en in ons rapport is een behoorlijk deel van de maatregelen ook op de OOB kantoren gericht. Dat betekent echter wat mij betreft niet dat de stelling terecht is dat de B4 een probleem heeft en bij de rest niks te verbeteren valt. Kijk naar de AFM rapportages, kijk naar Accountantskamer procedures en kijk naar wetenschappelijk onderzoek. Niets wijst erop dat de (controle)kwaliteit bij de B4 minder zou zijn dan bij andere kantoren. Alleen de exposure en nieuwswaardigheid bij de B4 is hoger, maar dat zou voor de sector geen criterium moeten zijn, in ieder geval niet het enige criterium. Iedereen kan en moet dus aan de slag om de kwaliteitsverbetering te realiseren. Een discussie in de trand van "zij doen het fout en ik/wij doe(n) het goed" is gewoon niet effectief als we kwaliteitsverbetering binnen de hele sector willen realiseren. Dat is een kwestie van boter op je hoofd of kop in het zand. In ons rapport bespreken we ook hoe anderen in de keten zouden moeten/kunnen bijdragen. Denk aan hogescholen/universiteiten, individuele wetenschappers, commissarissen etc. Volgens mij dringt het besef wel door binnen de sector, maar ik vind het van belang dat het besef bij iedereen doordringt en niemand denkt dat dit niet over hem of haar gaat. Wat mij betreft moeten we op effectieve wijze de dialoog met elkaar aangaan. De sector moet iedereen die een waardevolle bijdrage kan leveren aan kwaliteitsverbetering omarmen. De mensen die die bijdrage kunnen en willen leveren zijn wat mij betreft te herkennen aan hun constructieve bijdrage aan de discussie. Een effectief belonings- en bestraffingsbeleid hoort er zeker bij en de maatregelen die wij voorstellen voorzien daarin. Maar dat is echt iets anders dan een oproep om hard te straffen en snel afscheid te nemen van mensen.

Toine Goossens

Beste Arjen, Het heeft erg lang geduurd en heel veel druk en inspanning gekost om bij de BIG4 tot het inzicht te komen dat het nodig is om afscheid van disfunctionerende partners te nemen. Dat dat gebeurd staat echter buiten de samenspraak en de tegenspraak die binnen de NBA wordt gevoerd. Het merendeel van de leden heeft al jaren genoeg van de telkens oplaaiende schandalen bij de BIG4 en het stigma dat daardoor over het hele beroep is uitgestort. Herstel van het vertrouwen van de leden stopt niet bij het discussiëren over het rapport van de werkgroep. Dat herstel komt pas echt op gang als leden zien dat het beleid ook echt over hen en niet over een topclub gaat. Dat dat consequenties heeft over de bestuurlijke invloed van de BIG4 is evident.

Wim Nusselder

Op mij kun je rekenen, Arjan, maar zit je te wachten op een niet-accountant...? Jullie willen “waken voor een angstcultuur”. Maar waar komt die ‘afrekenreflex’ (weg met iedereen die een fout heeft gemaakt) vandaan? Is die misschien geworteld in en al bestaande ‘afrekencultuur’ (samenhangend met het ‘up or out’ patroon)? Zo ja, wie profiteren daarvan en wie zijn daarvan het slachtoffer? Zit die ‘afrekenreflex’ vooral bij de (vermeende) slachtoffers? Hoe kom je af van een bestaande ‘afrekencultuur’, een pikorde opgehangen aan ‘expertise’? (Ik vermoed dat die ook veroorzaakt dat vrouwen vaker ‘out’ dan ‘up’ gaan.) Hoe kijken jullie daar tegenaan als werkgroep?

Hans Dijkstra

Beste Arjan, Ik begrijp dat je namens de werkgroep spreekt en daarom mijn vraag of jullie nog wat nader op dit standpunt in zouden willen gaan. Ik begrijp het namelijk niet helemaal in het licht van zowel jullie rapport alsook de (re)acties van de kantoren zelf als het gaat om handhaving. En voor zover ik me aangesproken voel, dank voor jullie reactie. Mijn suggesties (al in 2011, en overigens breder dan de accountantssector, zie uitgebreid mijn boek ook over geleidelijkheid en het wegblijven bij onverantwoorde experimenten) gaan alleen over de besturen van accountantsorganisaties. Ter inspiratie een paar gedachten/vraagpunten die jullie in een reactie wellicht kunnen meewegen: - waarom zouden bestuurders wel weg gaan vanwege 'incidenten' (Deloitte, KPMG, BTB en Mazars), maar niet als ze in bestuurlijke zin (gemeten naar de resultaten) structureel onvoldoende hebben gepresteerd (wat uit het werkgroeprapport en de AFM-rapportage kan worden opgemaakt); - waarom zouden meerdere partners/directors wel gesanctioneerd moeten worden als ze onvoldoende presteren (tot ontslag aan toe) op het gebied van kwaliteit (zie berichten van alle big4 dezer dagen), maar zouden de bestuurders die daar in de zin van het creëren van randvoorwaarden voor het functioneren van die partners bestuurlijke mede-verantwoordelijkheid voor dragen, niet hoeven terug te treden uit hun bestuurlijke verantwoordelijkheid; - de werkgroep doet een heel aantal voorstellen die accountantsorganisaties brengen op het niveau van een 'normale' corporate, maar het bijbehorende gedrag mag dan kennelijk niet worden getoond, kan je je een bedrijf voorstellen waarvan de RvC 'de top' laat zitten als die top mede-verantwoordelijkheid draagt voor het ondergraven van de meest fundamentele 'license to operate' van dat bedrijf? (dat lees ik tenminste in het werkgroeprapport, met bewoordingen als: "een cultuur van genoegzaamheid, waarin maatschappelijke ontwikkelingen eenvoudig konden worden genegeerd of onderschat. De economische crisis en de komst van een kritische toezichthouder hebben ervoor gezorgd dat die tijd definitief voorbij is." Er is dan toch ander bestuur nodig om vertrouwen te herwinnen (zie reactie bij alle beursfondsen en overheidsorganisaties waar sprake is van problemen van een dergelijke omvang als de werkgroep beschrijft. Het gaat dus niet om 'bij voorbaat of na een fout af te serveren' maar echt veel meer dan dat. - is er met stakeholders ook gesproken de manier van implementatie van de maatregelen? Het rapport heeft wel een kort hoofdstuk over implementatie, maar wat is de onderbouwing van dit specifieke standpunt van de werkgroep? Anders dan een beloning voor een inspanningsverplichting en beterschap beloven mis ik een onderbouwing. Ik had het logischer gevonden als in de lijn van het rapport iets was gesteld over het inhoudelijke profiel van bestuurders. Zou het dan kunnen zijn dat je als werkgroep na een rapport van 108 pagina's over zaken die anders moeten bij accountantskantoren op een andere beoordeling en noodzakelijke competenties van bestuurders uitkomt?

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

Aanmelden nieuwsbrief

Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.

Relevantie Datum