Assurance = Yin & Yang = Advisory
Als NBA Young Profs discussiëren wij regelmatig over recente gebeurtenissen en immer actuele onderwerpen. Veelal komt het terug op dezelfde onderwerpen: verdienmodel, opzet van accountantsorganisaties en spanningsveld tussen controleopdracht en fee.
Ook wij als Young Profs vervallen hierbij makkelijk in de bekende oplossingsrichtingen.
Nu vallen mij in de privésfeer met regelmaat meewarige blikken ten deel als ik mijn gedachten over bepaalde onderwerpen de vrije loop laat. Maar zo ook recentelijk bij een discussie binnen het NBA Young Profs-bestuur over bovengenoemde onderwerpen.
Zelf werk ik niet in de openbare praktijk, munitie dus voor diegenen die niet inhoudelijk willen discussiëren. Maar misschien is mijn andere invalshoek juist wel een zegen, aangezien ik niet doordrenkt ben van commerciële prikkels, nadenken over targets mij vreemd is en de wijze waarop advisory en audit afdelingen met elkaar samenwerken mij onbekend is.
Mijn oplossing? Daar komt ie: Assurance = Yin & Yang = Advisory
De basisgedachte is: maak advisory & assurance van elkaar afhankelijk in plaats van ze verder van elkaar te scheiden.
Accountants hebben continu te maken met de druk op controlebudgetten. Met als gevolg het gevaar van low balling en/of een verminderende controlekwaliteit. Oplossingen worden gezocht in strenger toezicht of - nog rigoureuzer - het in overheidsdienst nemen van alle controlerend accountants.
Maar kunnen accountants niet zelf maatregelen nemen, zonder dit direct af te wentelen op de cliënt of het personeel? Ik denk dat dit mogelijk is. En wel door te eisen dat een accountantsorganisatie tegenover iedere uit te voeren wettelijke controleopdracht minimaal een X bedrag aan adviesomzet moet stellen.
Uit deze adviesomzet - behaald bij andere dan controlecliënten - moet een buffer van minimaal een bedrag Y per opdracht worden opgebouwd, aangehouden voor auditdoeleinden. Deze buffer stelt de accountant in staat om naast zijn audit fee zijn controlebudget daar waar nodig aan te vullen. Met als doel net wat extra body te geven aan de deugdelijke grondslag voor de controleverklaring.
Om organisaties zover te krijgen dat zij zowel advisory als wettelijke controleopdrachten uitvoeren, moet verplicht worden gesteld dat om bepaalde adviesdiensten uit te mogen voeren (due diligence, tax assurance, transfer pricing enzovoort) minimaal x-aantal wettelijke controleopdrachten moeten worden uitgevoerd. Dit creëert een situatie waarin adviesopdrachten en wettelijke controleopdrachten complementair zijn.
Het besturen van zo'n organisatie wordt dan ook meer één geheel, in plaats van twee gescheiden, aan elkaar verwante business units onder één vlag. Immers, om grote controleopdrachten binnen te halen moet je adviestak een gedegen naam hebben, en andersom.
Ik zie voor mij dat velen van u hoofdschuddend achter de tablet, laptop of workstation deze column lezen. Maar ik wil u uitnodigen om eens te reageren, waarbij u buiten de gevestigde kaders treedt en de hierboven beschreven eerste gedachte tracht te verbeteren, aan te vullen of realistischer te maken.
In mijn perceptie blijft de accountant ook in de toekomst relevant vanuit zijn wettelijke taak. Maar of het huidige onderliggende organisatiemodel toekomstbestendig is, vraag ik mij ten zeerste af.