Opinie 29 januari 2014

Adviesgroei vraagt andere structuur accountantsfirma's

De big four zoeken hun expansie anno 2014 duidelijk in de adviespraktijk. Dit maakt hun bestuursmodel steeds complexer en kwetsbaarder, speciaal voor kritiek op het gebied van de onafhankelijkheid.

De accountancy is sinds enige tijd het toneel van een accentverschuiving naar non-audit services. Recent kondigde PwC aan Booz & Company over te gaan nemen en KPMG richt een investeringsfonds op om beter te kunnen inspelen op de technologische ontwikkelingen. Het zijn maar twee voorbeelden. Deze accentverschuiving vindt plaats in een steeds uitdagender omgeving voor het oorspronkelijke kernproduct: de accountantscontroles.

Nadat de grote accountantsfirma's kort na Enron en de daaruit voortvloeiende strakke Amerikaanse Sarbanes-Oxley wet en aangescherpte regelgeving in Europa hun adviesactiviteiten afstootten, zijn zij nu dus weer zichtbaar terug op dat speelveld. De meeste grote firma's breiden op dit moment naast hun strategische en IT-adviespraktijk ook hun legal services drastisch uit.

Nog maar enkele weken geleden bereikte de Europese Commissie overeenstemming over in hoeverre accountants non-audit services mogen verlenen aan controlecliënten. Daarin zijn beperkingen aangebracht, maar het algehele verbod dat commissaris Barnier voorstond is van tafel.

De sinds de ondergang van Enron en Arthur Andersen gevoerde discussie over de conflicts of interest die kunnen ontstaan bij een mix van controle en advies bij dezelfde cliënt, lijkt met dit akkoord beslecht.

De gedeeltelijke ban op de mix van services blijkt echter weinig in de weg te leggen van de huidige expansie van adviesdiensten. De zakelijke vooruitzichten voor auditservices zijn dan ook aanzienlijk zwakker dan voor de adviespraktijk. De audit fees staan al jaren onder druk en de toevloed aan wettelijke regels brengt voor de controlepraktijk talloze nieuwe en kostbare verplichtingen met zich mee.

De toezichthouders uitten bovendien de laatste jaren in rapportages regelmatig kritiek over de controlekwaliteit en over zwakheden in de interne organisatie van de auditfirma's en de grote accountantskantoren worden frequent geconfronteerd met claims van ontevreden aandeelhouders.

Voorts gelden er stringente aannameprocedures en risicoafwegingen bij auditcliënten, alsmede verplichte auditrotatie en strakke interne procedures bij die cliënten. Accountants worden ook gedwongen om keuzes te maken, zoals bij voetbalclubs, waar sponsoring en audit niet langer verenigbaar worden geacht.

Kortom, de strategische expansie naar het lucratieve adviesdeel van de auditfirma's is dus wel begrijpelijk. Maar a word of caution lijkt op zijn plaats.

De bestuurlijke afwegingen zijn in de auditpraktijk principieel anders dan in de adviespraktijk en zullen in de toekomst alleen maar lastiger worden. De eisen van toezichthouders zullen gezien de kritische rapporten van zowel AFM, FRC als PCAOB alleen maar verder toenemen.

Het is ook een reële vraag of de adviespraktijkpartners de evidente publieke verantwoordelijkheden willen dragen van de auditpraktijk, met alle financiële consequenties en publieke exposure van dien.

In dat licht wordt de vraag concreet of de huidige partner- en governance-structuur van de grote accountantsorganisaties nog wel adequaat is voor de omgeving waarin zij momenteel moeten opereren. En of de adviespraktijken binnen die structuur wel optimaal kunnen groeien.

Firma's hebben vele stappen genomen om de auditkwaliteit te verbeteren en tegemoet te komen aan de kritiek van de toezichthouders. Zo zijn specifieke partners benoemd die puur verantwoordelijk zijn voor toezichtaangelegenheden en compliance. Daarnaast hebben kantoren voor hun wereldwijde raden van toezicht sub-committees opgezet voor onder meer partner affairs, audit-risk en strategy-governance, om deze belangrijke issues de volle aandacht te geven.

Toch lijkt dit vooralsnog onvoldoende om de kritiek van de toezichthouders op het gebied van kwaliteit en onafhankelijkheid te ondervangen. Gecombineerd met de eerder gesignaleerde verschuiving naar non-auditdiensten maakt dat de vraag legitiem of het huidige bestuursmodel - partnerstructuur en governance-structuur - nog wel van deze tijd is.

Een oplossing zou zijn om de non-audit services (NAS) naar de beurs te brengen op basis van een reële waardering van die activiteiten (Accenture is een prima voorbeeld) en een daarop gebaseerde geaccepteerde eigendomsverhouding tussen audit- en adviespraktijkpartners (N.B. dit was bij Arthur Andersen een zeer heikel punt dat leidde tot arbitrage).

De auditpartners krijgen na die beursgang aandelen in de NAS met dividendrecht, maar zonder stemrecht. Dit maakt de aansturing van de twee verschillende activiteiten transparanter: de adviespraktijk met een governance-structuur die past bij een beursgenoteerde onderneming en de auditpraktijk met de partnerstructuur.

Dit voorkomt bovendien belangenconflicten, omdat de auditpartners geen enkele invloed meer hebben op de strategische richting van de adviespraktijk. Daarnaast blijft de adviespraktijk uit de wind bij de frequente claims en boetes waarmee de auditpraktijk heeft te maken.

Deze oplossing brengt een duidelijke scheidingslijn aan tussen een controlepraktijk met een heldere maatschappelijke rol en snel toenemende wettelijke verplichtingen, en een adviespraktijk zonder die politiek opgelegde verplichtingen, die meer vrij staat naar de cliënt.