Ontwikkeling tot advieskantoor: 5 vragen

De accountancy is wakker aangaande het onderwerp 'advieskantoor van de toekomst'. Er moet iets gebeuren, zoveel is duidelijk. De consultancybranche is ook wakker.

Consultants staan te trappelen om kantoren te helpen deze verandering in goede banen te leiden. De vraag is: bieden de zorgvuldig uitgedachte stappenplannen en trainingen ‘adviesvaardigheden' soelaas? Dat hangt er vanaf hoe ze worden ingezet.     

Allereerst: planmatig veranderen werkt niet. Tenminste, niet in dit soort gevallen. De omslag die kantoren moeten maken, is niet eventjes simpel te realiseren. Het vraagt een totaal andere mindset van mensen. De praktijk (en een heleboel wetenschappelijk onderzoek) wijst uit dat in zulke gevallen een planmatige, opgelegde aanpak niet effectief is.

Accountantskantoren simpelweg vertellen wat ze moeten doen en dit 'doorvoeren', lijkt dan ook geen goed idee. Consultants die beloven dit wel waar te kunnen maken, zou ik met enige argwaan benaderen.

Ontwikkelen en de juiste vragen stellen (en beantwoorden) werkt wel. Tegenover gepland veranderen staat de aanpak van leren, ontwikkelen en continue veranderen. Een advieskantoor kun je niet ‘implementeren' of ‘uitrollen'. Je kunt het wel ontwikkelen. Dat vraagt geduld en commitment van de leiding en betrokkenheid van iedereen die bij een kantoor werkt. Uiteraard is begeleiding hierbij nuttig, maar dan in de vorm van kritische vragen in plaats van pasklare antwoorden.

De lijst met vragen kan eindeloos zijn, maar vijf kernvragen (zonder pasklare antwoorden) zijn in ieder geval van belang:

1. Waarom willen we een advieskantoor worden?
   Simon Sinek verwoordde het treffend: 'People don't buy what you do, but why you do it'. Dit betekent dat als u wilt dat collega's de omslag naar advieskantoor 'kopen', er een  'waaromvraag' moet worden beantwoord. Waarom wilt u die omslag maken, waar doet u het voor, waar gelooft u in?
2. Wat verstaan we eigenlijk wel (en niet) onder advieskantoor?
   Een advieskantoor worden, vraagt ook om een heldere afbakening. Mij valt in het huidige debat op dat er zeer uiteenlopende definities van 'advieskantoor' in omloop zijn. Om te kunnen sturen op resultaat, is het allereerst belangrijk dat u als kantoor formuleert wat uw definitie is en wat u wel (en niet) doet.
3. Wat gaat iedereen persoonlijk doen om zijn bijdrage te leveren?
   U kunt iedereen vertellen hoe hij/zij moet bijdragen aan de gestelde kaders. U kunt hen ook zelf laten formuleren wat ze gaan doen om... In dat laatste geval maakt u mensen verantwoordelijk voor acties en resultaten.
4. Op wat voor producten en diensten zit onze klant te wachten?
   Vermijd de klassieke push-strategie (wat hebben we op de plank?). Het draait uiteindelijk om de vraag hoe u waarde kunt toevoegen voor klanten. Betrek hen serieus bij het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten. Niet voor niets zijn steeds meer organisaties bezig met co-creatie. Zij zien in dat achter de tekentafel iets bedenken, niet effectief (meer) is.
5. Welke ondersteuning hebben collega's nodig om hun voorgenomen bijdrage te realiseren?
   Alle diensten en producten ten spijt, zijn mensen de drijvende kracht die de omslag tot een succes kunnen maken. Hebben zij hun persoonlijke bijdrage aan de verandering geformuleerd, dan is een volgende stap te kijken wat zij hiervoor nodig hebben. Zijn het adviesvaardigheden? Organiseer een training. Is het iets anders? Durf die training dan gerust achterwege te laten. Trainen is in dit geval eerder een sluitstuk dan het vertrekpunt van een traject richting advieskantoor.

Hoe verleidelijk het ook is om in vooraf afgepaste stappen richting 'advieskantoor' te snellen, het is beter om de tijd te durven nemen een aantal essentiële vragen (samen) te beantwoorden. Niet voor niets schreef ik eerder al dat lef en doorzettingsvermogen een vereiste zijn.

Durf ook het aanbod aan begeleiding en trainingen kritisch tegen het licht te houden. Baseer uw keuze op de vraag of het u echt helpt een duurzame omslag te maken. Ook hier geldt: als de oplossing te mooi klinkt om waar te zijn, is hij dat meestal ook.