Opinie 19 juni 2013

Gevraagd: lef (en doorzettingsvermogen)

Leestijd van ongeveer 2 minuten 7 reacties

Accountants zijn 'in transitie' naar een advieskantoor, las ik onlangs. De klant moet nu echt centraal komen te staan en medewerkers moeten adviseurs worden. Niets nieuws onder de zon tot zover. Maar dan de praktijk.

Hoe doe je dat eigenlijk, een advieskantoor worden? Wat is ervoor nodig om die klant echt centraal te stellen? Op de eerste plaats: lef. Lef, omdat het niet vanzelfsprekend is om de omslag te maken. In datzelfde artikel stonden namelijk nog twee actuele ontwikkelingen: klanten vragen (eisen?!) meer voor minder geld. En kantoren moeten in toenemende mate afscheid nemen van personeel.

De optelsom is eenvoudig: minder mensen, zelfde werk, minder omzet. Dat betekent alle zeilen bij om zwarte cijfers te blijven draaien. Waar haal je dan de tijd vandaan om ook nog 'even' die omslag naar advieskantoor te maken?

De accountantskantoren die ik adviseer en al serieus op weg zijn richting advieskantoor, hebben dat ene ding gemeen: lef.

Lef om over de korte termijn heen te kijken naar de lange termijn. Omzet op korte termijn is belangrijk. Maar succesvolle kantoren weten dat ze met 'doen wat we altijd al deden' op termijn niet meer wegkomen.
Lef om keuzes te maken. Beter een paar dingen goed, dan alles een beetje om zoveel mogelijk omzet te genereren. Focus aanbrengen loont, bijvoorbeeld door te specialiseren in bepaalde branches en diensten. Succesvolle advieskantoren durven ook 'nee' te zeggen tegen een klant die iets vraagt wat hier niet bij past.
Lef de klant te vragen wat hij eigenlijk vindt. Vraag eens hoe de klant uw kantoor beoordeelt, wat hij wel en niet waardeert en waar hij echt behoefte aan heeft. U kunt er een heel klanttevredenheidsonderzoek op loslaten. U kunt ook gewoon in persoonlijke gesprek gaan als u hem toch ziet. Dat zegt zoveel meer dan een algemeen onderzoek. En het scheelt weer tijd en geld.
Lef om in contact met de klant te blijven. Om goed te kunnen adviseren, moet je weten wat de klant bezighoudt. Daar kom je niet achter als je achter je bureau blijft zitten. Het vraagt lef om af en toe los te komen van de inhoud, erop uit te gaan en nieuwsgierige vragen te stellen. Maar het loont wel.

Doorzettingsvermogen is een minstens zo belangrijk vereiste als lef. Keuzes maken is één, er aan vasthouden is twee.

Het eerder geschetste spanningsveld tussen omzet en kwaliteit maakt dit lastig. Want wat doe je als de omzet inzakt en alle zeilen dus bij moeten? Een vaste koers varen loont vaak pas op termijn. De uitdaging is om in de tussentijd niet terug te vallen in oude gewoonten. Wat dat betreft is het een verandertraject als alle andere. Je hebt daarvoor een kritische sparringpartner nodig. Dat kan een extern adviseur zijn, of iemand binnen het kantoor.

De tijd dringt. Accountantskantoren kunnen zich nu nog onderscheiden en een voorsprong nemen op de concurrentie. Ik vermoed namelijk dat 'advieskantoor zijn' over een paar jaar net zo'n commodity is als het controleren van de jaarrekening nu. Wees dat moment voor en toon lef.

Daarna rest nog de hoe-vraag: Hoe word je een goede adviseur, zet je klantwensen meer centraal en zorg je voor draagvlak onder collega's? Daarover een volgende keer.

Wat vindt u van deze opinie?

Reageer Spelregels debat

Saskia Kerkhof is onafhankelijk organisatieadviseur en trainer.

7 reacties

Piet Knops 23 juni 2013

Beste collega's, En hoe zit het dan precies met het toezicht door de AFM die steeds meer oplegt aan adviseurs om aanvullende opleidingen te volgen en certificaten te overleggen? Als je als accountant dus geen aanvullende opleidingen en/of studie volgt, dan is er alleen maar advies te geven over AO/IB en in bepaalde mate ook over fiscale onderwerpen afhankelijk van het type kantoor waar je werkzaam bent of als zelfstandig accountant. Kortom, er valt niet zoveel extra omzet ( meer ) te halen uit advieswerkzaamheden door accountants omdat dit al heel snel zal conflicteren met de huiidige wet- en regelgeving die ons wordt opgelegd door de AFM. Als voorbeeld kan o.a. genoemd worden, het leveren van een pensioenjaaropgave vanuit de salarisadministratie waarover nog steeds geen definitief uitsluitsel is gegeven.

Bob Mohr 20 juni 2013

AT:Saskia, Natuurlijk is het zo dat de accountant in het MKB de natuurlijke adviseur is van de (betalende) klant. Daar is niet zo veel mis mee. Maar ook in de samenstelpraktijk heeft de accountant primair het algemeen belang te dienen. Zelfs als adviseur zonder binding met de jaarrekening / controle moet dat. Kijk naar de boete (en vreselijke draai om de oren) die Deloitte in New York gisteren heeft gekregen voor het aanpassen van een rapport (het verwijderen van een onwelgevallige passage). Op verzoek van de klant voordat dat rapport naar de toezichthouder werd gestuurd. Weliswaar bij het grootbedrijf, maar wel degelijk als adviseur. Dus ook in de samenstel en adviespraktijk, waar advies en verantwoordelijkheid voor opmaak van de cijfers zo natuurlijk samengaan, is balans tussen klant en maatschappelijk belang relevant. Het uitsluitend centraal stellen van het klantbelang betekent het einde van de bijzondere positie van de accountant in het maatschappelijk verkeer. Dan zijn het gewone adviseurs. Daar hebben ze geen wettelijk beschermde positie voor nodig.

Saskia Kerkhof 20 juni 2013

Beste Bob en Paul, Dank voor jullie reacties op mijn artikel. En uiteraard onderschrijf ik jullie mening dat het dienen van het maatschappelijk belang voorop staat, net als onafhankelijkheid. Dat de discussie over de (on)mogelijkheid van controleren en adviseren binnen 1 organisatie al tijden wordt gevoerd, is ook mij niet ontgaan. In mijn artikel (en ook in eerdere stukken waaraan Bob refereert) doel ik met 'klant' op MKB-bedrijven (die dan dus de betalende klant zijn van het accountantskantoor). Het controlevraagstuk speelt bij een groot deel van dit soort klanten geen rol. En dus is het voor accountantskantoren met dergelijke klanten ook geen dilemma of zij wel mogen/willen adviseren. Uiteraard is het voor kantoren die de controles uitvoeren, een andere zaak. Wellicht dat ook hier lef gewenst is, maar dan voor het maken van een ingrijpende keuze voor controleren of adviseren.

Paul Weustink 20 juni 2013

Beste Saskia, Ik sluit me graag aan bij Bob Mohr. Daarnaast is het goed om nog wat andere "opinies" te bekijken op de Accountant, waar stevig wordt gediscussieerd over de scheiding bij accountantskantoren tussen controle en advies. De controlerende accountant moet niet bij dezelfde klant gaan adviseren om zo zijn onafhankelijkheid te waarborgen. Dat het werk van de administratie(voering) steeds verder wordt geautomatiseerd betekent dat er op het gebied van Financal Services minder werk over blijft en dus advieswerk veel belangrijker gaat worden. Degene die nog wel het tradionele controlewerk blijven doen, zullen zich dus moeten focussen op controle. En naar mijn mening niet op advies (voor dezelfde klant).

Bob Mohr 19 juni 2013

Beste Saskia, De accountant heeft een hele bijzondere positie in het maatschappelijk verkeer en is daarom beschermd. Daarom zijn er ook gedragsregels waarvan de allereerste is dat de accountant het maatschappelijk belang dient. Ook als dat strijdig is met het belang van de betalende klant. Daarom heb ik maar 1 vraag, en die heb ik ook aan jou al eerder gesteld: wie is de klant: 1. De gecontroleerde organisatie (die betaalt) 2. De gebruikers van de jaarrekening en de verklaring (investeerders, banken, etc.) 3. Het maatschappelijk verkeer De accountant mag nooit alleen de betalende klant centraal stellen, want de accountant vervult in eerste instantie een maatschappelijke functie. Bij het invullen van de adviesfunctie naar het MKB hoort misschien een beetje lef, maar vooral zorgvuldigheid en balans.

Jan Wietsma 19 juni 2013

Mooie bijdrage voor de discussie. Uit mijn praktijk van begeleiding van vennotenteams merk ik op, dat accountants best door hebben dat er veranderingen nodig zijn om op termijn te overleven. Maar vaak is men intrinsiek niet bij machte om hier ook mee aan de slag te gaan. Men doet er alles aan om de verandering te vermijden, dit is geen bewust gedrag, maar wordt aangestuurd door het onbewuste. Als vennoten meer zicht krijgen op hun eigen geobjectiveerde intrinsieke rol bij veranderprocessen onstaat er ruimte om daadwerkelijk aan de slag te gaan. De grootste leffactor gaat dan ook over de vraag of je als accountant zelfreflectie kunt toelaten. Zonder zelfreflectie geen succesvol veranderproces, over hoeveel lef je dan ook mag beschikken. Lef zonder zelfreflectie wordt ook wel overmoed genoemd, en het gebrek aan lef en zelfreflectie noemen we ook wel laf.

Martijn Betgem 19 juni 2013

En Lef om te investeren (door de partners). Ook een belangrijk punt. Misschien nog wel de belangrijkste. Ze willen veel, maar doen weinig.

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.