Business case accountants aan gruzelementen?
De artikelen lezend over de ondeugende interpretatie van de overgangsregeling, het falen van accountantskantoren in de subtop, missers in de controle, tuchtrechtspraak die er vaak niet om liegt en nieuwe verdienmodellen 'onderin' de markt, bedacht ik me voor welke uitdagingen een bestuur van een accountantsorganisatie momenteel staat. Is er nog wel een business case voor accountantsdiensten?
Is dat niet de kern van de problemen?
Als we over accountantskantoren spreken dan betreft dat bijna steeds organisaties waarin accountants, fiscalisten en consultants samenwerken. Om dat 'samen' goed vorm te geven delen ze bijna altijd de winst van het geheel, op basis van andere criteria dan de bijdrage aan de winst. Het bestuur wordt in sterke mate beoordeeld op de (structurele) ontwikkeling van de winst die beschikbaar is voor verdeling onder de partners.
De organisatie blijft - naast het gegeven dat accountancy natuurlijk ‘het mooiste beroep ter wereld is' - aantrekkelijk voor toptalent door de 'worst' van het partnership.
Een bestuur ziet zich dus geconfronteerd met een business case met grofweg drie soorten samenwerkende professionals.
Fiscalisten die hun brood verdienen met de veelal projectgewijze opzet van ingewikkelde constructies om belasting te besparen en de jaarlijkse aanpassingen aan gewijzigde regelgeving en de jaarlijkse invuloefeningen. Door het ethisch besef van tegenwoordig worden zij niet meer alleen beoordeeld op de vraag of het wettelijk mag of niet.
Bovendien is aan de onderkant van deze markt in toenemende mate meer sprake van elektronische massaverwerking dan van fiscaal advies.
Consultants in allerlei soorten en maten. Een deel van de activiteiten is in een eerder stadium apart gezet, maar veel is inmiddels toch weer opgezet. Alle opdrachten zijn projectgewijs en bijna altijd tijdelijk, zoals bij specialisten op het gebied van fusies en overnames.
Accountants, die het, zeker in hun primaire rol als openbaar accountant, moeten hebben van een bestendige vertrouwelijke controlerelatie met hun cliënten. De prijzen voor de controle zijn daarbij vaak voor enkele jaren vastgelegd. Het is, commercieel gezien, de uitdaging voor de controlerend partner en zijn team om de relatie te bestendigen.
Dit ondanks allerlei bedreigingen, zoals de steeds strakkere regelgeving die cliënten ervaren, de hoge kwaliteitseisen van cliënten , en de wettelijke eisen van ‘het maatschappelijk verkeer' met controle via de AFM.
En daar komt ook de prijsdruk nog bij. Die ontstaat door hoge interne tarieven, felle concurrentie met andere kantoren en druk op de audit fee door de cliënten zelf. Zonder compensatie door andere activiteiten bij cliënten kan het vaak al niet meer uit.
Vele onvolkomenheden uit de AFM-rapporten lijken te duiden op te weinig tijd om diepgaand op posten in te gaan. Dan maar minder partnerbeloning, wordt er vaak geopperd, maar ik vrees nadrukkelijk dat dit onvoldoende soelaas biedt. Daarvoor is de leverage van partners versus medewerkers veel te hoog.
En efficiënter controleren? Dan zullen er toch echt doorbraken moeten komen in de controletechniek.
Voor de accountants binnen de accountantsorganisaties is dit ogenschijnlijk een nauwelijks nog te behappen uitdaging. Ooit was de structurele vertrouwensrelatie met cliënten juist de kern van het totale businessmodel. De gehele organisatie kreeg een goede reputatie en andere diensten bouwden daarop voort. Maar momenteel is door alle problemen in de accountancy eerder het omgekeerde aan de hand!
Om dit geheel nog wat te verergeren dienen deze ontwikkelingen ook nog eens in een internationaal perspectief te worden bezien. In de grotere landen waar de kantoren aan zijn gelieerd, ligt de te verdelen winst vaak aanzienlijk hoger. Van de collega's in die landen behoeft dus ook geen clementie te worden verwacht.
Terecht zegt het maatschappelijk verkeer, zeker ook bij monde van vele schrijvers in deze kolommen, dat de kantoren de reputatie van het vak en van de organisaties voorop dienen te stellen. En dat niet alleen naar de letter, maar ook naar de geest van de regelgeving. De kern van de certificerende functie is immers vertrouwen.
Maar hoe het moet met die business case lijkt me voer voor discussie!