Lean accountancy versus de 'ziel' van een bedrijf
Accountants hebben net als andere zakelijke dienstverleners last van druk op de marges en behoefte aan meer onderscheidend vermogen.
De primaire reflex van bedrijven bij margedruk is efficiency en kostenbesparingen. Bij accountants betekent dit dat wordt gekeken waar de prijsdruk het grootst is: de audit/asssurance praktijk. Voor een accountant zijn - net als bij meeste andere zakelijke dienstverleners - de personeelskosten de belangrijkste kostenpost. Naast het verder optimaliseren van de auditgerelateerde processen is het daarom van belang om opnieuw naar de personeelskosten te kijken.
Een paar constateringen:
- Accountants maken te weinig gebruik van een flexibele schil bij piekbelasting. Er zit een duidelijk seizoenspatroon in het jaarverslagenwerk en accountants zouden in de piekperiode om kosten te besparen veel meer gebruik kunnen maken van zzp'ers.
- Accountants maken te weinig gebruik van externen bij de controlerende werkzaamheden voor grotere bedrijven. Het 'team' van medewerkers dat een partner gebruikt bij een klant verandert gedurende de jaren soms weinig (proven technology) maar wordt steeds duurder vanwege de toegenomen ervaring van de teamleden. Het inzetten van meer externen zou sterk kunnen bijdragen aan het verlagen van de kosten bij het jaarrekeningenwerk.
Natuurlijk valt er met technieken uit de industrie nog veel te verbeteren aan het auditproces. De vraag is echter of dat de sector voldoende ‘toekomstvast' maakt. Kostenbesparing en vergroten van de efficiency zijn reactieve bewegingen in een situatie van margedruk.
In feite zou de strijd op een heel ander niveau moeten worden gevoerd. De kern van het probleem van de zakelijke dienstverlening, en de accountancy in het bijzonder, heeft met hele andere zaken te maken. De sector heeft te maken met andere eisen die aan bedrijven worden gesteld.
De Amerikaan Joey Reiman heeft in zijn boek Purpose (zingeving) de transitie die bedrijven ondergaan op een aantal dimensies in kaart gebracht. Wat vroeger nog een 'brand' (merk) was, wordt steeds meer een 'stand' (stellingname). Wat vertegenwoordig je als bedrijf? Waarom besta je? Waar sta je voor? Dit geldt ook voor de medewerkers. (zie het schema onder deze bijdrage).
Een bedrijf zal de transitie moeten maken van markt- naar 'ethos'-gedreven: de optelsom van de cultuur, de vaak ongeschreven regels over hoe en waarom een bedrijf doet wat het doet.
In een situatie waarin operational excellence is bereikt, is de 'cultuur' het enige dat een nog onderscheidend maakt. In de woorden van Reiman: is het bedrijf een ‘bezield' bedrijf, waar het beste wordt gehaald uit bevlogen professionals?
Wat ontbreekt is een visie op waardecreatie: niet waardecreatie in het volgende kwartaal maar in de volgende 25 jaar. Met die langere horizon verschuift het accent van puur financiële kritieke prestatie indicatoren (KPI's) naar KPI's die meer cultuurelementen (ethos) bevatten.
| A Brand | A Stand | Hoe? | Instrument |
| 1.Point of difference | Point of view | Waar sta ik voor? | Social media |
| 2.Market driven | Ethos driven | Wat zijn mijn waarden en normen? (DNA scan) | Maak bedrijfscultuur centraal bij de beoordeling/neem cultuurelementen op in de beoordeling |
| 3.Competitive | Distinctive | Wat is mijn onderscheidend vermogen? | GAP analysis tussen onderscheidend vermogen nu en gewenst onderscheidend vermogen in de toekomst |
| 4.Employees | Missionaries | Actief uitdragen waar het bedrijf voor staat | Social media, externe communicatie breed, employer branding Nastreven thought leadership |
| 5.Consumers | Advocates | Net Promotor Score, mond-op-mondpromotie | To advocate: to speak or write in favor of. Tevreden klanten worden uw branding. |
| 6.Communications | Communities | Starten met on-line communities en bijeenkomsten waar professionals elkaar ontmoeten | Zelfstandige communities van finance professionals nemen in aantal toe (www.TIC.nl) Opties accountantskantoren:
|
| 7.Ads | Actions | Laten zien dat je om een klant geeft | Scherper sturen op empatische waarden bij commercie en specialisten |
| 8.Social responsibility | Social opportunity | Van 'aflaat' naar integraal onderdeel business model | Laat werknemers actief meedenken over kansen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, net zoals dat gebeurt in het kader van in kaart brengen commerciële mogelijkheden |
| 9.Loyalty | Love | Verbinding met de klant op emotioneel niveau, niet slechts zakelijk | Ultieme bewijs van het succes als de trusted advisor: meer dan alleen een zakelijke relatie |
| 10.Next quarter | Next quarter century | Meten van succes van bedrijf veel meer op basis van niet-financiële KPI's | Beoordeling op basis van 'bijdrage aan de winst' naar bijdrage aan de cultuur |