Opinie 27 december 2011

Kredietcrisis helpt banken kostenefficiënt te werken

Banken en verzekeraars moeten alle zeilen bijzetten om inzicht te krijgen in de kosten en kostenbesparingen te realiseren. Daarvoor zijn niet zozeer meer controllers nodig, die zijn er inmiddels genoeg, maar juist algemeen managers die voldoende weten van financiële bedrijfsvoering en planning & control.

Managers en directeuren moeten nu samen met controllers aan het werk om besparingen te realiseren.

Even een testje: Heeft u maandelijks een inzicht in de ontwikkeling van winstgevendheid van producten en diensten, krijgt u een gedegen variance analysis, weet u welke kosten u op korte termijn en lange termijn kunt beïnvloeden, en snapt iedereen in de organisatie wat in de budgetten en rapportages is opgenomen?

Zo ja, dan bent u waarschijnlijk werkzaam in de handel of industrie en niet bij een financiële instelling. Want die zijn steeds nog hard aan het werk om hun huishoudboekje op orde te krijgen. Om dit probleem op te lossen zijn niet zozeer nog meer controllers nodig, maar algemeen managers die van de financiële hoed en rand weten.

Dat is de volgende stap die banken en verzekeraars moeten maken. De kredietcrises gaan hierbij helpen.

De verklaring voor deze situatie is eenvoudig: als in een organisatie geld gemakkelijk voorhanden is, en dat was bij financiële instellingen lange tijd het geval, dan heb je geen huishoudboekje nodig. Estelle Cruijff en Paris Hilton hebben ook geen huishoudboekje.

In een organisatie waar geld in de bedrijfsvoering een beperkte rol speelt, ontbreekt een managementcultuur waarin planning & control gemeengoed is, met bijbehorende goed geschoolde financiële bedrijfseconomen.

Bedrijven als Philips en Unilever hebben dat wél. Aan managers van die bedrijven hoef je niet uit te leggen dat het niet onhandig is om marge en kosten te sturen. Dat doen ze daar al sinds de Eerste Wereldoorlog.

De laatste tien jaar hebben banken en verzekeraars op het gebied van management accounting al wel aardig wat slagen gemaakt. Terwijl eind jaren negentig de functieomschrijving chief financial officer (cfo) of controller er soms alleen met een vergrootglas was te vinden, had Rabobank in 2011 ruim 150 postdoctoraal opgeleide registercontrollers (RC) en registeraccountants (RA) in dienst. Net als ING. Voor beide bedrijven een groei van dertig procent ten opzichte van tien jaar daarvoor.

Diverse banken hebben inmiddels afdelingen met namen als 'afdeling management accounting' of 'afdeling activity based costing'. Maar deze financiële instellingen hebben van ver moeten komen.

Een voorbeeld ter illustratie. Een voormalig financieel manager, registeraccountant, van een verzekeraar vertelde mij een aantal jaren geleden: "Het geld komt hier via de plinten omhoog". Waarop ze aanvulde: "De financiële functie (lees: de kwaliteit van management accounting en controllers) verkeert hier in een embryonale fase."

Het kon blijkbaar niet op, waar het ging om de kosten van projecten en interne bedrijfsvoering.

Nu het aantal controllers bij banken en verzekeraars op orde is gekomen, is de volgende stap dat kennis van planning & control en financieel management ook in de hoofden van managers komt te zitten. Dan kunnen er kosten worden bespaard.

Door wie eigenlijk? Niet door je financiële afdeling. Het realiseren van kostenbesparingen kun je niet uitbesteden aan je cfo, financieel manager of controller, want zij veroorzaken de kosten (meestal) niet. Hetzelfde doen met minder kosten is een managementtaak. In de ideale situatie zitten managers en controllers, zeker in deze economische tegenwind, samen in een zijspancombinatie, met de manager of directeur aan het stuur en de controller in het zijspan.

Managers en directeuren moeten samen met controllers aan het werk. Dat is in de dubbele dip erg nodig.