Na de kaasschaaf: managers moeten aan financiële knoppen kunnen draaien
Na zo'n anderhalf jaar recessie staan sommige bedrijfstakken nog maar aan het begin van duurzame kostenbeheersing. Gemeenten hebben pas nu hun eerste echte bezuinigingsplannen klaar, en dan nog vaak op hoofdlijnen. Bij veel private bedrijven is de botte bijl al wel gehanteerd, maar is de vraag vooral hoe blijvende kostenreductie wordt gerealiseerd.
Duurzame kostenbeheersing gaat om meer dan de kaasschaaf of botte bijl. Het gaat juist om blijvende kostenreductie met behoud van kwaliteit en klanten, op langere termijn.
Dat vereist inzicht in kosten in alle lagen van organisatie, niet alleen bij de top en financiële functionarissen. Nog meer of snellere informatie uit jaarverslagen of van de externe accountant gaat niet helpen deze slag te maken. Management & cost accounting slaat hier de klok, en in veel mindere mate financial accounting.
Probleem is dat organisaties en individuele managers vaak niet weten aan welke knoppen ze moeten draaien om slim en efficiënt te werken. Bedrijfseconomisch werken en denken kan niet met een enkele cursus of loslopende consultant worden bereikt. Het kost tijd, moeite en energie om financieel management door te voeren naar het middle management en de werkvloer.
De oorzaak van de problemen is dat veel bedrijfstakken in de afgelopen decennia niet op kosten hebben hoeven letten. Interne managementinformatie bleef gebaseerd op de eisen van financial accounting. Dat wil zeggen: informatie die aan externe belanghebbenden, zoals aandeelhouders en belastingdienst, ter beschikking moet worden gesteld.
Om die reden werd er nauwelijks gewerkt met budgettering, kostprijzen of afdelingsrapportages per maand. Wat betreft sturen op financieel-economische informatie werkten managers en medewerkers in een dichte mist. En dat is deels nog steeds het geval bij veel financiële instellingen en geprivatiseerde organisaties zoals energiebedrijven.
De oplossing? Die ligt in ieder geval niet alleen in het voor deze reden aanschaffen van ERP systemen, of in het blinde geloof in vlotte managementconcepten als value based management, balanced scorecards, beyond budgeting en andere concepten met een hoge halfwaardetijd. En evenmin in het tweemaal per carrière (zeg op 30-jarige en 45-jarige leeftijd) volgen van een cursus financial management for non-financials. Want dat is niet voldoende.
Het gaat erom dat directeuren en managers voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het gehele management team zal aan de bak moeten, door gezamenlijk ervaring en kennis op te doen, bijvoorbeeld door een bedrijfsspecifieke spelsimulatie, of door het budgetteringsproces na te spelen.
Een cfo zal daarnaast een pragmatisch ingestoken planning & control cyclus moeten ontwikkelen en onderhouden, die past bij de individuele targets en financiële verantwoordelijkheden van het management.
De rol van een ceo en management team is vervolgens om bij dit ontwikkelen vast te stellen welke informatieonderdelen per week of maand in een MT-vergadering de revue moeten passeren. Zoals het benoemen van de vijf belangrijkste key performance indicators (KPI's), of de wens om van de tien product- of klantgroepen periodiek de winstgevendheid te kunnen vaststellen.
Op zo'n wijze kunnen managers elkaar naar verloop van tijd uitdagen in een MT. En dan gaat de discussie niet meer over wat er ontbreekt aan informatie, maar wat je met de informatie kunt. Dat professionele niveau wordt echter in Nederlandse managementteams niet altijd gehaald.
Veel managers weten dat het kosteninzicht in hun organisatie soms ver te zoeken is. Het probleem is niet de opleiding of ervaring van die managers, eerder het bedrijfseconomisch werken en denken. Als je daar iets aan doet, heb je eindelijk knoppen waar je aan kunt draaien.