Opinie 13 december 2010

Risicobeheer is meer dan bonusbeleid

Sinds de economische crisis staat de effectiviteit van risicomanagement weer vol in de schijnwerpers. Langzaam dringt het besef door dat het aanscherpen van opgelegde wet- en regelgeving een nieuwe crisis niet gaat voorkomen. Om risicomanagement te laten beklijven, moet het verankerd zijn in de organisatie. Invoering van het begrip risicobereidheid als instrument is een stap in de goede richting. Maar het kan alleen effectief ingezet als we rekening houden met menselijke drijfveren. Alleen zo voorkom je dat bestuurders, commissarissen of medewerkers ongewenste risico's nemen.

Tamara Monzon en Astrid Elburg

Organisaties gaan over mensen en mensen zijn gevoelig voor erkenning. De manier waarop een organisatie 'goed werk leveren' definieert en beloont, bepaalt daarmee voor een deel het gedrag binnen een organisatie. In de discussies over beloningsrisico's ligt de nadruk al snel op de bonussen. Maar de gebruikte maatstaven voor presteren of niet-financiële prikkels als een complimentje of een uitnodiging op de boot van de baas, beïnvloeden het gedrag van medewerkers vaak net zoveel. 

Kwantitatieve en kwalitatieve prestatiemaatstaven, gekoppeld aan het beloningsbeleid hebben veel invloed op de bedrijfscultuur. Wanneer mensen beloond worden om meer verkopen te genereren of kosten te besparen, zijn ze eerder geneigd ongewenste risico's te nemen om dit doel te bereiken. En omdat het nemen van die risico's blijkbaar wordt beloond, wordt dit tot de norm verheven en daarmee verankerd in de bedrijfscultuur. Dat geldt voor de financiële sector, maar ook voor de telecom- en energiesector. 

Het is niet onlogisch dat bestuurders, commissarissen en toezichthouders, in reactie op de crisis, het monitoren en beheersen van gedragsrisico's die voortkomen uit beloningsstructuren, hoog op de agenda zouden plaatsen. Maar uit NIVRA-onderzoek blijkt dat KasBank als enig beursgenoteerde bedrijf in Nederland aandacht besteedt aan het risico dat in de managementbeloning besloten ligt (FD 26 oktober 2010). 

De conclusie moet luiden dat organisaties nog te weinig oog hebben voor de drijfveren die de risicobereidheid beïnvloeden en de gevolgen die dat heeft. Alle goede bedoelingen ten spijt, leggen bestuurders, commissarissen en toezichthouders de vinger nog steeds niet op de zere plek. 

Risicobereidheid bij het bestuur speelt zich af op het snijvlak van strategische doelstellingen, stakeholders en identiteit. De wijze waarop het bestuur de dilemma's daarbij benadert, hangt sterk af van de wisselwerking tussen persoonlijke drijfveren en de gedefinieerde prestatiemaatstaven. 

Het integreren van de gedragscomponent in het raamwerk voor risicomanagement is mogelijk door te onderzoeken wat de drijfveren zijn en hoe die zich verhouden tot prikkels in de prestatiemaatstaven, het beloningssysteem, het bestaansrecht van de organisatie en tot de verschillende stakeholders. 

Duurzaam risicomanagement erkent het belang van menselijke drijfveren, houdt expliciet rekening met het uitgelokte gedrag door de prestatiemaatstaven en stemt het raamwerk voor risicomanagement daarop af. Risicomanagement kan alleen dan effectief zijn als het de kwantitatieve elementen ervan weet te integreren met kwalitatieve aspecten zoals prestatiemaatstaven, beloning en menselijke drijfveren. 

Het inzichtelijk maken van de invloed van menselijke drijfveren op het besluitvormingsproces leidt tot een bewustere vorm van sturing en zorgt voor een vorm van risicomanagement die effectiever is.

Tamara Monzon is managing partner van 4thLine Risk Management. Astrid Elburg is associate van 4thLine en werkzaam als leiderschapscoach voor hoger management en toezichthouders. Deze bijdrage is tevens geplaatst in het Financieele Dagblad van 2 december 2010.