MT moet aan financiële knoppen kunnen draaien
Financiële instellingen hebben weinig inzicht in kosten. Niet alleen banken. Ook bij sommige energiebedrijven, zorginstellingen en overheden is inzicht in kosten, laat staan kostenbeheersing, nog ver te zoeken. Je weet dan als organisatie en als individuele manager niet aan welke knoppen je moet draaien om slim en efficiënt te werken.
Het probleem is niet dat al die honderden managers of vice presidents met doctoraal of MBA bij die bedrijven gek zijn. Het punt is dat bedrijfseconomisch werken en denken, zoals bij dat Philips en Unilever goed werkt, niet met een enkele cursus of loslopende consultant ingevoerd is.
Neem ABN Amro als voorbeeld. Wat bij dit concern onder andere mis ging was het van de ene op de andere dag introduceren van business units, met bijbehorende winst-en-verliesrekeningen, waarbij het management werd 'afgerekend' op de nettowinst.
Van een hiërarchisch geleide grote bank met trekjes van de rijksoverheid, moest de organisatie zo'n tien jaar geleden in korte tijd om naar een meer decentraal geleid bedrijf met business units. Afgekeken van industriële multinationals, en geholpen door een Engelse consultant.
De gekozen methode was om iedere manager eenvoudigweg verantwoordelijk te maken voor de bottom line van hun business unit, de nettowinst. Hun bonus werd hier van afhankelijk.
Het probleem was echter dat veel kosten in hun winst-en-verliesrekening niet door henzelf kon worden beïnvloed. Zo was niet ongebruikelijk dat meer dan een kwart van de kosten bestond uit ‘doorbelaste kosten' voor IT en huisvesting. Bij de meeste managers leidde dit tot een vrij laconieke houding ten aanzien van kosten, laat staan het actief op zoek gaan naar mogelijkheden tot kostenbeheersing. Het onbrak aan knoppen waar je als manager aan kon draaien. Dat zelfde fenomeen zie je bij de andere genoemde bedrijven waar financieel management in de kinderschoenen staat.
Pak een handboek bedrijfseconomie uit 1950 en je vindt daar de bouwstenen. Financieel management gaat niet alleen over geld, maar ook over slim werken en organiseren, op een efficiënte manier. Goed financieel management betekent dat je als organisatie een goed strategisch- en verkoopplan hebt, dat managers zelf operationele plannen maken, weet wat je op klanten verdient, je opbrengsten en kosten goed analyseert en geplande acties bijstuurt in een managementteamvergadering.
Het is dan belangrijk dat de top van het bedrijf financieel management omarmt en niet bagatelliseert, wat in praktijk maar al te vaak is gebeurd. Wordt aan die voorwaarde niet voldaan, kan hoef je niet verder te gaan.
Veel besturen van banken, energiebedrijven, zorginstellingen en overheden weten dat in hun organisatie inzicht in kosten soms nog ver te zoeken is. Het probleem is niet de opleiding of ervaring van die managers. Het punt is dat je niet kunt verwachten dat een bedrijfseconomisch systeem waar Philips bijna honderd jaar aan heeft kunnen finetunen binnen een jaar kan worden ingevoerd bij een willekeurige bank of zorginstelling.
Die industriële bedrijven hebben al bijna honderd jaar een planning & control cyclus, en inzicht in winstgevendheid van producten en klanten.
De oplossing zit hem in het omarmen van bedrijfseconomisch gedachtegoed bij de top, en vervolgens het slim uitdenken van de informatie waar je op wilt sturen. Maar neem er wel de tijd voor. Dan heb je als management de financiële knoppen waar je aan kunt draaien.