Sturen op kasstroom niet altijd geschikt
Op 21 januari 2009 stond in de Financiele Telegraaf een zeer lezenswaardig interview (zie hier enige reacties) met Klaas Wagenaar, de ex-topman van Getronics die momenteel werkt als bedrijvendokter voor KPMG.
Wagenaar geeft aan dat bij ondernemingen in zwaar weer na een probleemanalyse de grootste klus voor KPMG begint, namelijk er voor "zorgen dat alle geledingen binnen het bedrijf gaan sturen op de kasstroom".
Mooi idee, zou Eugen Schmalenbach zeggen, een Duitse hoogleraar bedrijfseconomie wiens publicaties in de vorige eeuw nog op menige examenlijst voorkwamen. Hij was een kasstroomdenker pur sang, dus zijn denkbeelden zijn zeker niet verouderd.
Wagenaar maakt in zijn pleidooi voor sturen op kasstroom echter een vergissing.
Voor kleine, overzichtelijke ondernemingen is dat goed te doen. Maar hoe moet dat als bij multinationals de productontwikkeling in Nederland gebeurt, de fabricage van halffabrikaten in China, de fabricage van gereed product in enkele andere werelddelen, de verkoop in enkele tientallen landen etc., en je hebt in de concerncentrale en in de nationale organisaties ook nog grote stafafdelingen die geen eigen inkomsten hebben?
Dan wordt het wat lastiger om als raad van bestuur een helder beeld te krijgen van het resultaat van het sturen op kasstroom.
Dit nog afgezien van het feit dat dergelijke kasstroomzaken zich afspelen op het terrein van corporate treasury, met technieken als netting, pooling enz. De controller begeeft zich derhalve al snel op het terrein van de treasurer. Dit soms aangetroffen spanningsveld is dus een aandachtspunt.
Dergelijk zaken kom je in ieder geval niet in alle geledingen van het bedrijf tegen.
Daarnaast moet je bij internationaal kasstroomdenken natuurlijk ook nog rekening houden met vreemde valuta.
En dan is er nog het beeld van de levenscyclus van producten: eerst moet geld worden gestopt in de ontwikkeling van producten, dan worden het stars, dan cash cows en daarna is het 'over en uit'.
Een te grote nadruk op het sturen op kasstromen creëert derhalve een fors risico dat innovatie minder aandacht krijgt dan wenselijk, dat te lang wordt doorgegaan wordt met cash cows, waarna een abrupt 'einde verhaal' kan worden verwacht.
Ook het maken van een aansluiting tussen de uitkomsten van een investeringscalculatie en de berichtgeving binnen het reguliere budgetteringssysteem, is een heel moeilijk karwei.
In het kasstroomdenken is in ieder geval geen plaats voor allerlei herwaarderingen om tot fair value te komen.
Door die herwaarderingen sluit het intern meten van de performance niet meer aan op de externe rapportering en is het bijvoorbeeld moeilijk om samen met de commissarissen tot verbetermanagement te komen. Want er is geen standaard beeld van de prioriteiten.
Met andere woorden: sturen op kasstroom is op de korte termijn soms vrij eenvoudig, maar in complexe organisaties en op de lange termijn veel minder.
Klaas Wagenaar heeft absoluut gelijk als hij meer aandacht vraagt voor kasstromen bij de financiële besturing. Maar een zekere relativering lijkt dus op zijn plaats.