Innovatie: de lessen van Carnaval
Innovatie is een onderwerp waar we op dit moment wel raad mee weten. Een belangrijk onderdeel van de discussie gaat over de het verband tussen de organisatie en het innovatieve vermogen van een organisatie. Eckart Wintzen schreef een boek over het celmodel als organisatieontwerp. Hij pleit voor een organisatiestructuur waar mensen veel vrijheid krijgen als basis voor vernieuwing en innovatie.
Nou hebben de accountantskantoren die ik van binnen heb gezien ook duidelijk een celstructuur, en de mensen hebben zonder twijfel ook behoorlijk wat vrijheid. Maar een broedplaats van vernieuwing zijn de meeste accountantskantoren toch zeker niet. Voor vernieuwing is dus meer nodig dan een celstructuur.
Wat accountants en topmensen nodig hebben is een goede Nar. Koningen uit de Middeleeuwen wisten het al, en elke Prins Carnaval is er vandaag de dag mee bekend: de Nar, die zorgt voor een tegengeluid, ook als het niet prettig is om te horen. De Nar bevordert het relativeringsvermogen van de topman. Een gebrek aan relativeringsvermogen is een risico dat door sommige hedendaagse zonnekoningen regelmatig wordt onderschat. De voorbeelden zijn bekend.
Wat niet iedereen van boven de rivieren weet is dat het bestuur van het Carnaval strak is geregeld. De burgemeesters geven de sleutel van hun stad en dorp natuurlijk niet zomaar af gedurende deze dagen. Ik citeer uit de Kaaiendonkse (Oosterhoutse) Kernevals Kraant.
'De prins fungeert als Grootvorst als middelpunt van het 't carnavalsgebeuren en in die rol dirigeert en enthousiasmeert hij het publiek. Heer Adjudant is de rechterhand van de Prins. Met het draaiboek als carnavalsbijbel draagt hij er persoonlijk zorg voor, dat Zijne Ontzettendhoogheid de juiste taken op de juiste tijdstippen uitvoert. De Veldwachter is beschermer van de Prins, bewaker van het protocol en handhaver van de openbare wanorde. De Nar staat buiten de wet, dus elke omschrijving is uit den boze.'
De Nar heeft dus een belangrijke functie in het bestuur van het Carnaval. Ook aan het Middeleeuwse hof had de Nar een belangrijke rol. De Nar mocht zeggen wat hij wilde, ook tegen de heersende opvattingen en de cultuur in, zonder dat hij daarvoor werd gestraft. De opmerkingen van de Nar zette de koning aan het denken.
De cultuur en doorgroei binnen accountantskantoren is gericht op selectie van mensen die op elkaar lijken en hetzelfde doen. Veel mensen lijken op de baas, en op de baas lijken is een erkende carrièrestrategie. De partners hebben het kantoor dat ze verdienen. En dat zal ondanks het instellen van diversiteitswerkgroepen en profilering van het tegendeel ook nog wel even zo blijven.
De accountancy is naar zijn aard een sector die weinig innovatie toelaat. Hoogleraar economie van kunst en cultuur Arjo Klamer over de ontwikkeling van accountancy als bedrijfstak, in Het Financieele Dagblad, 3 januari 2008:
'Tot in het absurde zijn er nu regeltjes en standaarden die het vak heel ingewikkeld maken. Zie maar hoeveel geld daarmee wordt verdiend.'
Ook Nout Wellink, zelf toch niet vies van een regeltje meer hier en daar, geeft aan dat innovatie in de financiële wereld alleen maar kan als de toezichthouder - en voor mij is een accountant een soort toezichthouder - bereid is risico's te accepteren die met innovatie gepaard gaan. Zijn vergelijking met de gebroeders Wright kan wat mij betreft de top quote 2008 in:
'Hadden die (gebroeders Wright), voordat ze hun eerste vlucht maakten, vooraf een licentie om te vliegen moeten hebben? Dat is een essentiële vraag. Als het antwoord ‘ja' zou zijn, dan waren ze nooit de lucht in gegaan.'
Dus naast de bestaande celstructuur, zou ik de dames en heren accountants willen adviseren een goede Nar in te huren. Nog meer overhead, hoor ik sommige partners al kreunen? Maar goed voorbeeld doet goed volgen. Eén goede Nar heeft veel meer effect op diversiteit en innovatie dan een diversiteitswerkgroep of diversity manager. Laat de mensen in de werkgroep maar voor de klant werken. Die uren zijn zo terugverdiend.