Nieuws 07 september 2015

Overnamepogingen big four werkten ontwrichtend bij Roland Berger

Twee jaar geleden strandde de overname van het internationale adviesbureau Roland Berger door PwC en Deloitte. Het vruchteloze geflirt heeft enorme impact gehad op het adviesbureau, zo blijkt nu.

De mislukte overnamepoging door de big four leidde uiteindelijk tot een uittocht van partners bij Roland Berger. Mensen die voor de fusie waren, werden geweerd uit het bestuur. Aandacht voor de klant schoot er bij in.

Dat blijkt uit een interview in het FD vandaag, waarin Tijo Collot d’Escury, de managing partner van het Amsterdamse kantoor van Roland Berger en een van de twee vice-voorzitters van het bestuur, een boekje opendoet over de gang van zaken rond de mislukte overname. Hij licht een tipje van de sluiter op rond de nieuwe strategie. Roland Berger kiest voor samenwerking binnen een netwerk van partnerbedrijven, het Terra Numerata-netwerk.

Maar deze keuze is voorafgegaan door hevige interne discussies over de koers. Twintig procent van de 250 partners is de laatste twee jaar vertrokken, aldus Collot d’Escury. Vorig jaar daalde de omzet. “We waren iets teveel met onszelf bezig en te weinig met de klant.” Collot d’Escury wijt dit aan de grote belangstelling van de big four, die intern de discussie deed oplaaien over de strategie.

Twee jaar geleden beten PwC en Deloitte hun tanden nog stuk op het internationale adviesbureau. Na uitgebreid flirten, loven en bieden knapten de big four af op de hoge eisen en de vele noten die Roland Berger op haar zang zou hebben, aldus de media destijds. Dat was in de periode dat de big four bezig waren met grote overnames in de adviesbranche, zoals de inlijving van Booz & Company door PwC in 2014.

Aan de weigerachtige houding van Roland Berger lag een fundamenteel verschil van inzicht ten grondslag over de organisatie van de dienstverlening, zo legt Collot d’Escury uit. “De big four proberen alles onder hun eigen merk te organiseren. Niet alleen management consulting, maar ook de implementatie van adviezen.”

“Wij denken dat innovatie in technologie in de digitale wereld zo snel gaat, dat je dat niet allemaal op topniveau onder je eigen merk kan organiseren. Het zijn fundamenteel andere modellen: doe je alles zelf of werk je met een open netwerk van specialisten? We denken dat dat laatste beter is voor onze klanten en voor onszelf en onze medewerkers.”

De combinatie van management consulting en implementatie vindt Collot d’Escury ook fout. “Die leidt tot verkeerde prikkels. Het wordt verleidelijk om een advies te leveren dat veel implementatiewerk met zich mee brengt. Daar is de klant niet mee geholpen. Wij willen daar zuiver in zijn.”

Daar kwam bij dat nieuwe regels paal en perk stellen aan de combinatie van controle en advies. Daardoor zou een eventuele fusie met een accountantskantoor veel omzet kosten, denkt Collot d’Escury. “Met wie we ook zouden samengaan, we kunnen meteen een derde van onze omzet inleveren.”

Bovendien was er bij Roland Berger niet het geloof dat het concept van ‘one stop shop’ zou werken (advies, controle, implementatie door één leverancier). Collot d’Escury denkt dat slechts een minderheid van de klanten hier belangstelling voor heeft.