Magazine 01 september 2007

Niks doen

In deze tijd van nadruk op risico's bestaat de neiging om alles te willen beheersen en alle risico's uit te schakelen. Volgens Michel Emmerik is het soms beter om even niets te doen en de tijd te nemen.

Dit artikel is verschenen in de Accountant nr. 1, 2007

Bekijk alle artikelen uit dit nummer

» Download dit artikel in pdf

Michel Emmerik

In de afgelopen maanden heb ik drie keer een risicoanalyseworkshop gedaan. Altijd leuk, risicoworkshops. Je leert niet alleen in zeer korte tijd de essentials van de business kennen, maar ook de mensen die achter de business schuilgaan.

Het in kaart brengen van de belangrijkste risico’s is meestal het gemakkelijkste deel. Vervolgens de vraag wat we met het risico willen doen. Bijna alle deelnemers vergeten in eerste instantie de meest voor de hand liggende optie: niks doen. Zodra we bewust met risico’s bezig zijn lijkt dat een bijna verboden optie. We doen immers een risicoworkshop om te leren beter met risico’s om te gaan en niet om te leren niets te doen. Niets doen betekent accepteren dat het leven niet altijd maakbaar is. Voor veel managers een moeilijke zaak.

Niets doen. Het past niet bij de westerse cultuur. Niets doen staat gelijk aan passief zijn. Aan een gebrek aan daadkracht. Wij willen aanpakken. Resultaat neerzetten. Scoren!

Dat geldt ook voor accountants. Zeker voor accountants. Alles moet in control zijn en als dat niet zo is dan trekken we aan de bel. Natuurlijk, als controlerend accountant heb je de verplichting om risico’s te melden en ben je gebonden aan regels die je bewegingsruimte beperken. In een andere rol heb je als accountant echter meer ruimte om te kijken hoe je een klant het beste helpt. Een accountant of adviseur die een klant echt wil helpen probeert het probleem achter het probleem te herkennen. En kan insommige gevallen zien dat de klant tijd nodig heeft. Tijd, en misschien ook een duwtje in de rug. Als we die tijd geven betekent dat niet dat we passief worden. Zo waren bij een klant van mij de voorraadverschillen explosief toegenomen.

Waarom? Personeelstekort. Een gesprek op de werkvloer maakte duidelijk waarom het personeel weggelopen was. De oude - en zeer geliefde - bedrijfsleider was opgevolgd door een jonkie die met zijn barse stijl nogal wat mensen tegen zich in het harnas had gejaagd. Gevolg: leegloop. Uit een gesprek met de bedrijfsleider bleek dat deze zeer met de situatie in zijn maag zat en dat hij zijn uiterste best deed om zijn stijl aan te passen.

Dit is typisch een probleem dat tijd nodig heeft. Het management team van de organisatie wilde echter snel actie, een oplossing voor het probleem. Het lag voor de hand de bedrijfsleider te ontslaan en een nieuwe aan te stellen. Op mijn advies besloot de directeur Logistiek ondanks druk uit zijn management team echter om nog even niets te doen. Om de tijd z’n werk te laten doen. Acht maanden later was de onrust bij het personeel over en zaten de voorraadverschillen weer op het oude niveau.

Door niets te doen werden zowel ikzelf als de directeur Logistiek deelgenoot van het probleem. Aanspreekbaar en misschien zelfs aansprakelijk als het mis zou gaan. Deze manier van niets doen vergt alertheid.

Betrokkenheid. Je laat de tijd z’n werk doen, maar je loopt ook zelf een risico en dus let je op wanneer je wel in actie moet komen. Soms word je een deel van de oplossing door op een actieve manier niks te doen. Dat vergt moed en betrokkenheid. Lang niet iedereen durft het. Het zou in de accountancy meer mogen gebeuren.

Noot
Michel Emmerik is zelfstandig trainer en organisatieadviseur.