Actie en een goed gesprek
Eerst toeslaan en dan pas praten. Dat was de aanpak van Anton Philips. De eerste wereldoorlog was nog geen zes weken gaande of hij stuurde een verkoper naar Rusland, waar AEG en Siemens geen lamp meer kwijt raakten. En nog geen vijf dagen nadat de Duitsers Brussel in 1918 verlieten was hij ter plekke om de eerste buitenlandse verkoopvestiging van Philips op te richten.
Dit artikel is verschenen in de Accountant nr. 3, 2004
Bekijk alle artikelen uit dit nummer
Met zijn dadendrang bouwde Anton Philips het bedrijf uit tot wereldwijd concern. Dat ging overigens niet alleen ten koste van de concurrent, maar ook van zijn naaste medewerkers. Wie niet meewerkte vloog er onverbiddelijk uit*.
Dat het er in de politiek anders aan toe gaat dan in het bedrijfsleven behoeft geen nadere uitleg. Soms is het contrast groot. Een besluit van de Europese Unie vereist de goedkeuring van de ministers van minstens veertien lidstaten en de meerderheid van de 732 parlementariërs. Die goedkeuring wordt pas verleend na een jarenlang consultatieproces waarin talloze deskundigen, belanghebbenden, politici en ambtenaren hun aandeel hebben gehad.
Toch is er geen reden om hier cynisch over te zijn. Want het ‘concern’ Europa is de afgelopen decennia behoorlijk uitgebouwd. Met zichtbare resultaten op monetair, economisch en juridisch gebied en zonder al te veel grote conflicten. Het gaat immers om ambitieuze doelstellingen die, in tegenstelling tot het bedrijfsleven, alleen bereikt kunnen worden als iedereen binnen boord blijft.
Waarom vertel ik dit? Om te illustreren dat het realiseren van ambitieuze doelstellingen daadkracht én samenwerking vereist. En om te laten zien dat samenwerking en consensus weliswaar meer tijd kosten, maar op den duur zeer succesvol kunnen zijn.
Elders in dit nummer (pagina 60) verbaast Guus Bosman zich over mijn pleidooi voor samenwerking van het NIVRA met instituten als CI, IIA, NOREA en VRO. Het feit dat de kamerstructuur niet meer op de agenda staat, beschouwt hij als een gemiste kans.
Ik kan me de verbazing van Bosman voorstellen. De continuïteit van het NIVRA-beleid heeft de afgelopen jaren te wensen overgelaten. Wat de reden ervan ook mogen zijn, het doet niets af aan de noodzaak om tot een hernieuwde, vergaande samenwerking te komen. Wie wil meetellen in de huidige nationale en internationale omgeving, moet efficiënt, daadkrachtig en met een zekere schaalgrootte kunnen opereren. Versplintering is kostbaar en ineffectief.
Wellicht is dat ook de reden dat de kamerstructuur het (vooralsnog) niet heeft gehaald. Het risico is dat je de schotten tussen de ledengroeperingen ermee bestendigt in plaats van ze weg te halen. Wat mij betreft gaan we intensiever samenwerken. En laten we het daarbij vooral hebben over onze gemeenschappelijke doelstellingen en de acties die nodig zijn om die te realiseren.
De organisatiestructuur is van belang, maar moet in de discussie niet voorop staan. Dus: praten over actie én actie. De Europese benadering met een vleugje Philips.
Gert Smit
algemeen directeur
Noot
* De voorvallen staan beschreven in de recente biografie van Marcel Metze: ‘Anton Philips (1874-1951), ze zullen weten wie ze voor zich hebben’, verschenen bij uitgeverij Balans.