Discussie Opinie 08 februari 2023

Hoe accountants elkaar invloed gunnen voor vernieuwing

Als we het personeelstekort niet kunnen oplossen, zullen we innovatiever moeten zijn. Een omgeving moeten creëren waar ruimte is voor ontwikkeling en minder gericht op prestatie. Een organisatie waar innovatieve resultaten de boventoon voeren.

Richard Knops

Als we kijken naar de accountancy, valt op dat we het heel veel hebben over innoveren en opleiden. Opleiden zie ik inderdaad veel terug. Er wordt in voldoende mate tijd gemaakt voor het opleiden van mensen, door het volgen van cursussen, training on the job en het ter beschikking stellen van vakliteratuur. Ik kan met een redelijke mate van zekerheid stellen dat het gemiddeld accountantskantoor is voorzien van hoogopgeleide mensen, die ook gericht cursussen volgen om ieder jaar slimmer te worden.

Van innovatie kan ik echter vaststellen dat dit maar heel mondjesmaat gebeurt. In de samenstelpraktijk werk ik bijvoorbeeld nog steeds met hetzelfde boekhoudsysteem van tien jaar geleden, weliswaar iets slimmer dan voorheen met een lerend systeem en een bankkoppeling, maar geenszins revolutionair. De rapportgenerator die we hanteren is vaak nog net iets ouder. Als ik in de controlepraktijk actief ben, zijn het nog vooral handmatige controles die de boventoon voeren. In een traag tempo bewegen we ons richting machine learning.

Wanneer ik met leiders spreek, hoor ik vaak dat ze focus hebben op efficiënt werken en innovatie. Ik moet dan altijd hard lachen. Innovatie is per definitie niet efficiënt. Innovatie is rommelig en gaat gepaard met vallen en opstaan. 

Innovatie kun je definiëren als implementatie van een nieuwe oplossing voor een nog onopgelost probleem. Door deze oplossing kunnen processen sneller of slimmer verlopen. Als we naar innovatie kijken, vallen twee dingen op. Het lijkt erop dat kleine kantoren innovatiever zijn dan grote kantoren en ten tweede dat innovatie wordt tegengewerkt door prestatie-indicatoren zoals een hoge declarabiliteitsnorm, efficiënt werken en groei.

Hoe kan het nu dat kleine accountantskantoren of niet-accountantskantoren vaak innovatiever zijn dan de grote kantoren? Het antwoord is eigenlijk simpel. Zij zijn wendbaarder en bereid veel meer risico te nemen dan anderen. Ze zijn bereid doelen te stellen met een oneindig karakter.

Verder is er makkelijker ruimte voor een gespreid leiderschap. Ruimte om elkaar invloed te gunnen voor vernieuwing. Bereid zijn verliezen te incasseren voor het hogere doel: vernieuwen. Gespreid leiderschap gaat ervan uit dat leiderschap zich niet uit in de handelingen van één persoon, maar door interactie tussen leiders, volgers en de context. Dit soort leiderschap benadrukt dat er, afhankelijk van de situatie, verschillende leiders zijn.

Het verwerven en toekennen van leiderschap is een dynamisch proces. In de ene situatie is iemand een leider, terwijl hij in de andere situatie een volger is. De affiniteit, expertise en ervaring met een vraagstuk bepalen je rol als leider of volger. In verschillende situaties zijn er dus verschillende leiders. De situatie wordt gekenmerkt door de structuur, cultuur en werkzaamheden in een organisatie. De positioneel leider fungeert in de rol als procesleider en zorgt ervoor dat het team samenwerkt en iedereen de ruimte krijgt om invloed uit te oefenen op zijn werkomgeving, zelfs als de positioneel leider dit niet wilt.

Als je dus innovatief wilt zijn, zul je mensen grote fouten moeten laten durven maken. Als je innovatief wilt zijn, zul je mensen die passie hebben voor innovatie niet moeten blokkeren. Als je innovatief wilt zijn, zul je invloed moeten gunnen aan de jongste mensen in je bedrijf. Als je innovatief wilt zijn, zul je bereid moeten zijn samen afboekingen en soms verliezen te incasseren. De grote vraag blijft echter: willen we dat wel?