Peter Steeman

"Wie krijgt er hier kortsluiting in zijn hoofd, als hij een witte man met grijs haar hoort praten over diversiteit?" Robbert Takken, programmamanager Diversiteit en Inclusie bij PostNL, gaat er met gestrekt been in bij de aanvang van zijn presentatie. De deelnemers aan de bijeenkomst, afkomstig van 41 kantoren die het convenant hebben ondertekend, luisteren met gespitste oren. De mix van medewerkers binnen PostNL - er werken 110 nationaliteiten - is van een andere orde dan het gemiddelde accountantskantoor. Die grote verscheidenheid maakt wel heel zichtbaar met welke dynamiek je te maken hebt, als je inclusie en diversiteit nastreeft.

Wegkapen

Sinds 2016 wordt binnen PostNL inclusie en diversiteit in een gedetailleerd beleid vormgegeven. Onderdeel daarvan is een jaarlijks medewerkersonderzoek, dat weergeeft hoe het bedrijf scoort op deze thema's. Met de informatie uit deze diversiteitsindex kan aan knoppen worden gedraaid om het ziekteverzuim en verloop te verminderen, maar ook om de besluitvorming, de betrokkenheid en de werksfeer te verbeteren. "We hebben zes focusgebieden benoemd", aldus Takken. "Acceptatie van eigenheid is er een. Mag je open zijn over je seksuele geaardheid? Als je gay bent en leiding geeft aan iemand die vanwege zijn geloof niet onder je wil werken, dan botsen er twee principes. Wij zeggen: iedereen is welkom, maar je mag niemand uitsluiten. Wie zich daar niet bij neerlegt moet ergens anders gaan werken", stelt hij.

'Wanneer een manager zegt dat hij een klik voelt met een sollicitant, moet je ingrijpen.'

Diversiteit in denkkracht is een ander focusgebied, benadrukt Takken. "Als we een team samenstellen kijken we naar de achtergrond van de leden. En wanneer een manager zegt dat hij een klik voelt met een sollicitant, moet je ingrijpen. Dan staat hij op het punt iemand aan te nemen die vooral op hem lijkt. We hebben aandacht voor de multiculturele verscheidenheid. Wat betekent het als een vrouw mij geen hand geeft? Als Nederlander ben ik het product van een grofmazige cultuur. Dat betekent dat je een vaste set van gedragsregels vertaalt naar je eigen situatie. Je hebt daarin vrijheid van handelen. In een fijnmazige cultuur bestaan er omgangcodes en gedragsregels voor vrijwel iedere situatie. Landen met een fijnmazige cultuur zijn bijvoorbeeld Marokko of Turkije. Begrip voor die verschillen ontstaat pas als je het uitlegt. Daarom doen we veel aan trainingen."

'We merken dat andere bedrijven onze vrouwelijke managers wegkapen.'

PostNL heeft verschillende drivers om de man-vrouw verhouding binnen de top van het bedrijf te verbeteren. Zo moeten voor iedere nieuwe functie in het seniormanagement naast een mannelijke twee vrouwelijke kandidaten worden geselecteerd. "Als dat niet lukt zoeken we opnieuw. Het aantal vrouwen in leidinggevende posities is sinds 2016 gegroeid van zestien naar 33 procent. Dat succes heeft ook een keerzijde. We merken dat andere bedrijven onze vrouwelijke managers wegkapen. Gelukkig is onze talentvijver van vrouwen die willen doorstromen goed gevuld. Daarmee vullen we het aan."

Bitchy

Rosalien van 't Foort, assistent-professor en docent aan Nyenrode Business Universiteit, deed onderzoek naar de man-vrouwverhouding in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Haar onderzoek focust vooral op de barrières die vrouwen ervaren. Ze onderscheidt er zeven. Een belangrijke is genderstereotypering. Typische leiderschapskenmerken - assertief, dominant - worden als mannelijk ervaren. Een vrouw wordt in die rol al snel als bitchy ervaren. Dat heeft weer gevolgen voor hoe makkelijk je netwerkt. Mannen kiezen eerder een man bij een sollicitatiegesprek. De organisatiecultuur is vooral gericht op een mannelijke loopbaan. Wie een balans zoekt in werk en gezin wordt niet meer als een high potential gezien. Tot slot is er een gebrek aan rolmodellen en toegang tot mentoren voor vrouwen. "Alle barrières zijn met elkaar verweven", aldus Van 't Foort. "Daarom is er ook geen silver bullet om die ongelijkheid in de top op te lossen." In een vervolgonderzoek wil zij inzoomen op de effectiviteit van interventies. "Moet je vooral inzetten op gelijke kansen en meer vrouwen in leidinggevende functies aannemen, of moet je eerst maatregelen implementeren om het systeem te repareren? Het is een beetje een kip-ei-verhaal."

'Als je kind ziek is op de crèche, bellen ze nooit de vader.'

Haar presentatie lokt een levendige discussie uit onder de deelnemers. "Ik heb een man", merkt een mannelijke deelnemer op. "Dan word je evengoed met vooroordelen geconfronteerd. Nu ga je zeker minder werken, werd er tegen mij gezegd toen ons kind naar de basisschool ging." Een ervaring van een andere deelnemer roept veel herkenning op. "Als je kind ziek is op de crèche, bellen ze nooit de vader. Er verandert niets als de carrière van de vrouw ondergeschikt blijft aan de man." Die verandering vindt niet automatisch plaats met vrouwen in de top, stelt een andere deelnemer vast. "Ons kantoor heeft een vrouwelijke bestuurder die vooral mannelijke eigenschappen uitstraalt. Gevraagd naar hoe ze de werk-privébalans bewaakte, zei ze: dat heb ik gewoon goed geregeld." Daar wordt direct op gereageerd. "Waarom zou een vrouw die zich naar de top heeft gewerkt de kar in haar eentje moeten trekken?"

Uitblinkers

Het is een grote groep ondertekenaars van het convenant gelukt om data over inclusie en diversiteit aan te leveren voor de monitor die bij het convenant hoort. Het verwerken van alle data is bijna afgerond, laat onderzoeker van de monitor Mira Faas weten. Vorig jaar ondertekenden 39 kantoren het convenant, waarvan 26 data aanleverden. Inmiddels is het aantal kantoren gegroeid. Faas: "Het aantal schommelt door fusies en overnames. Die overgangsfase maakt het voor sommige kantoren lastig om data aan te leveren. Behalve cijfers over de man-vrouwverhouding hebben we ook gevraagd of kantoren zicht hebben op culturele diversiteit. Een aantal grote kantoren heeft daarvoor een systeem ingericht, of haalt die informatie uit een anonieme vragenlijst. Bij kleine kantoren valt vooral de intrinsieke motivatie op waarmee ze met het thema aan de slag gaan. Ook de inclusie wordt op verschillende manieren gemeten. Die prestatie wordt uit medewerkerstevredenheidsonderzoeken of ontwikkelgesprekken gehaald. Sommige kantoren leveren die informatie ook al aan voor de SRA-Cultuurscan."

'Bij kleine kantoren valt vooral de intrinsieke motivatie op waarmee ze met het thema aan de slag gaan.'

Van de deelnemende kantoren worden Reanda, PwC, Alfa Accountants en Kaaphoorn in het zonnetje gezet als uitblinkers. Zo werken bij Reanda niet alleen veel vrouwelijke accountants, maar telt het kantoor ook dertig verschillende nationaliteiten. Daarmee is het een afspiegeling van de internationale klanten die ze als audit only-kantoor bedient. Die diversiteit creëren ze door ook buiten Nederland naar talent te zoeken. In veel landen is accountancy een typisch vrouwenberoep, merkt de aanwezige partner van Reanda op. Dat helpt. PwC zet stappen om er achter te komen wat de culturele achtergrond van haar medewerkers is. Op die manier kom je er achter hoe de spreiding is en wie doorstroomt en wie niet. Veel kantoren zijn huiverig om dat vast te leggen. Toch kan het wel, zolang je maar duidelijk bent over het doel wat je ermee hebt en het communiceert. Zorg dat de vraag vrijwillig is en aan iedereen wordt gesteld, is de tip van PwC.

Alfa Accountants scoort vooral zo goed op inclusie en diversiteit omdat het eigendom is van de medewerkers, stelt de directeur auditpraktijk die namens Alfa de pluim in ontvangst neemt. Iedere werknemer is aandeelhouder. Kaaphoorn is een klein kantoor, dat zich er van bewust is dat ze niet alles alleen kan. Daarom werken ze samen met stichting Nobody is Not welcome, om inclusie en diversiteit aan te jagen. "De voorbeelden van deze kantoren dienen vooral als inspiratie", drukt Robert Mul, hoofd Beroep & Maatschappij bij de NBA,  tot slot iedereen op het hart. "We willen met de monitor beslist geen ranking hanteren. Het zijn allen koplopers, maar we zitten niet in een wedstrijd."