NBA-programmadirecteur Cultuur & Beroepsontwikkeling Berry Wammes presenteerde kort de resultaten van het onderzoek. Vervolgens gingen de aanwezige commissarissen hierover in gesprek met enkele NBA-vertegenwoordigers, sociale- en organisatiepsycholoog Naomi Ellemers (universiteitshoogleraar bij de Universiteit Utrecht en oud-commissaris bij PwC) en ook met elkaar. De discussie werd geleid door Wim Bartels (partner Deloitte). Tijdens het gesprek kwamen onder andere vragen aan bod als: In hoeverre zien commissarissen overeenkomsten tussen de uitkomsten van het onderzoek en hun toezichtspraktijk? Welke invloed kan een commissaris uitoefenen op de cultuur van een accountantsorganisatie? Wat zijn de daarvoor aanknopingspunten? En welke valkuilen zijn er?

Spanningsveld regeldruk en verandering

In haar reflectie op het onderzoek richtte Naomi Ellemers zich op de spanning die ontstaat door het opvoeren van de regeldruk en de wens om overtuigd te worden dat professionals steeds meer eigen verantwoordelijkheid laten zien op dit gebied. Het is één van de dilemma's die ook uit het waardenonderzoek naar voren kwam.

Ellemers beschreef de dynamiek rondom regeldruk als een soort Droste-effect, waar zich op elk niveau dezelfde vragen en dilemma's voordoen. De toezichthouder probeert van buitenaf af te dwingen dat veranderingen in gang worden gezet. De commissaris probeert zicht te krijgen op wat het bestuur van de organisatie precies doet om dit voor elkaar te krijgen. En het bestuur probeert de activiteiten van partners en medewerkers in goede banen te leiden. Elk van deze partijen probeert aan de ene kant te controleren of wordt voldaan aan de regels en wil aan de andere kant graag laten zien dat de ontwikkelingen de juiste kant opgaan.

Tegelijkertijd moet de gewenste verandering ook vorm krijgen in het stellen van andere prioriteiten en het anders afwegen van verschillende belangen. Dat is niet altijd te vatten in regels of controles; daar bevindt zich een spanningsveld. Accountants en accountantskantoren willen graag laten zien dat ze goed bezig zijn en goed luisteren naar de verwachtingen van stakeholders, waaronder de externe toezichthouder. Maar de behoefte om te voldoen aan de wensen van stakeholders maakt het moeilijker eerlijk te praten over dingen die (nog) niet goed gaan, of die (nog) niet haalbaar lijken.

'Om de bedrijfscultuur te kunnen veranderen is het nodig juist ook over die moeilijkheden te praten, zonder meteen op het strafbankje te komen.'

Om de bedrijfscultuur te kunnen veranderen is het nodig juist ook over die moeilijkheden te praten, zonder meteen op het strafbankje te komen. Ook  moeten mensen nieuwe dingen kunnen uitproberen en is het nodig dat ze  fouten kunnen maken en de kans krijgen om daarvan te leren. Dat is best spannend en vergt ook wat geduld en doorzettingsvermogen. Want het is niet altijd mogelijk om al tijdens de rit gewenste resultaten te laten zien. Dat maakt het verleidelijk vooral te kijken naar alles wat  wel goed gaat, maar kan het ook moeilijker maken noodzakelijke veranderingen door te voeren. Commissarissen kunnen hierbij een belangrijke rol vervullen.

Het belang van de 'waarom-vraag'

Ellemers stelde dat het voor commissarissen van belang is om vragen te stellen over zaken waarover niemand meer vragen stelt, over dingen die al heel lang op dezelfde manier gebeuren. Denk bijvoorbeeld aan mechanismen die een bepaalde onderstroom vormen op het gebied van belonen of de omgang met problematische kwesties. De overtuiging dat dit de enige mogelijke manier is, kan benodigde veranderingen tegengaan. De 'waarom-vraag' is zeer belangrijk. De commissaris mag geen genoegen nemen met het antwoord "dat doen wij nu eenmaal zo". De commissaris moet de aannames bevragen die aan dit gedrag ten grondslag liggen. "Wat is de onderwater-ijsberg?" Belangrijk aandachtspunt daarbij was volgens Ellemers de neiging om bij ingezette veranderingen terug te vallen in oude patronen als het spannend wordt, bijvoorbeeld als een deadline moet worden gehaald, of budgetten onder druk staan. Zij gaf ook aan dat cultuur niet als een vaststaand doel moet worden benaderd. "Het is een moving target. Je moet blijven kalibreren. Je bent nooit klaar!"

Maatschappelijke verantwoordelijkheid en/of kwaliteit

Het NBA-waardenonderzoek laat zien dat kwaliteit hoog scoort in de huidige én gewenste cultuur, maar toont een kloof met betrekking tot maatschappelijke verantwoordelijkheid. Aan dit aspect hebben accountants veel behoefte; tegelijk wordt het in de huidige cultuur onvoldoende herkend. Een aanwezige commissaris benadrukte dat hij het niet vreemd vindt dat accountants 'kwaliteit' zien als het belangrijkste aspect in de lijst met huidige en gewenste cultuurwaarden. "Kwaliteit was namelijk de mantra van het afgelopen decennium." Accountantsorganisaties- en afdelingen zullen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid echter op meer zichtbare wijze vorm moeten geven. Maar hoe?

'Accountants- organisaties- en afdelingen zullen hun maatschappe- lijke verantwoorde- lijkheid op meer zichtbare wijze vorm moeten geven.'

Een sleutel lijkt te liggen op het vlak van samenwerking en interactie, zowel binnen als buiten de organisatie. Het onderzoek geeft echter aan dat juist op dit vlak een eenduidig en herkenbaar instrumentarium lijkt te ontbreken.

Agendaprobleem

De discussie spitste zich toe op de vraag hoe bovenstaande vragen een plek kunnen krijgen in de vaak overvolle agenda van de rvc-vergaderingen. Bij een aantal kantoren bestaat zeker al aandacht voor verdiepende 'waarom-vragen' op het gebied van kwaliteit, integriteit, feedback-cultuur en werk-privé-balans. In mindere mate gebeurt dat met het onderwerp maatschappelijke verantwoordelijkheid. Een aantal commissarissen geeft aan dat dit onderwerp - en hoe daaraan vorm te geven - nog niet expliciet op de agenda van de raad van commissarissen staat. Het heeft vaak nog geen prioriteit, de kanttekening wordt geplaatst dat ook andere aspecten - kwaliteit, commercie - niet uit het oog moeten worden verloren. Een breed gedragen suggestie is om concreet tijd in te plannen voor het 'goede gesprek' en verdieping, onder andere op het gebied van maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Gisteren goed genoeg, vandaag niet meer

'Hoe gaan we hiermee om?' was een vraag die expliciet ter sprake kwam. Een commissaris stelde: "Er zijn talloze interventies. Organisaties doen echt niet meer wat ze altijd deden. Bij de meeste kantoren zijn partners ontslagen die niet meer voldeden aan het maatschappelijk verantwoorde model. Dat hangen ze echter niet aan de grote klok."

Bovendien ontwikkelen de verwachtingen zich snel: "Wat gisteren goed genoeg was, is vandaag soms al niet meer goed genoeg." Ook commissarissen zijn dus zoekend naar welke verbeteringen moeten plaatsvinden om aan de eisen van stakeholders te voldoen en de gewenste maatschappelijke verantwoordelijkheid te bereiken.

Enkele cultuurelementen nog onvoldoende op orde

Volgens NBA-voorzitter Kris Douma suggereren de resultaten van het waardenonderzoek dat kantoren enkele elementen om de gewenste cultuur te faciliteren nog onvoldoende op orde hebben. Hij stelt wel dat de accountantskantoren goed op weg zijn en al aanzienlijke vooruitgang hebben geboekt.

'Zowel de NBA als de accountantskantoren ontbreekt het niet aan intrinsieke motivatie om te veranderen.'

Zowel de NBA als de accountantskantoren ontbreekt het niet aan intrinsieke motivatie om te veranderen. Vanuit de commentaren van de commissarissen klonk echter een wens door om meer ondersteuning te krijgen bij het bepalen van de afstand die nog bestaat tussen de huidige cultuur van hun kantoor en de gewenste cultuur. En zeker ook bij het bepalen van effectieve interventies.

Goede inbedding noodzakelijk

Volgens Naomi Ellemers is het woord cultuurverandering eigenlijk een contradictio in terminis. De cultuur wordt gedragen door informele uitspraken, onzichtbare procedures en dagelijkse gewoontes die ervoor zorgen dat mensen zich op een gelijksoortige manier gedragen. Cultuur leidt tot continuïteit in de manier van werken, ook bij wisseling van de wacht. Het besluit om het anders te doen is niet voldoende om dat allemaal aan te passen. Zo leidt bijvoorbeeld het binnenhalen van nieuwe mensen niet automatisch tot andere cultuur, volgens Ellemers.

Kris Douma schetste hoe de NBA, samen met de accountantskantoren, het cultuuronderzoek in de komende periode zal vertalen naar een werkbaar programma. Een van de commissarissen sprak de noodzaak uit van een goede inbedding van cultuurprojecten: “Vaak gaan afgeronde projectrapporten al vrij snel de kast in.” Als ander punt van zorg wordt ook de covert resistance genoemd op het gebied van cultuur, waarbij cultuurveranderingen wel met de mond worden beleden, maar niet daadwerkelijk worden doorgevoerd. Commissarissen zullen dus de cultuur blijvend moeten bevragen. De betrokken partijen moeten echter ook accepteren dat een cultuurverandering tijd nodig heeft. Dat besef moet een wezenlijk onderdeel zijn van de communicatie.