Marlène Jans en Martin Buitenhuis

Vaker dan menigeen lief is verschijnen er berichten in de media over organisaties waar sprake is van fraude, als gevolg van een ongewenste cultuur en bijbehorend fout gedrag. Kennelijk zijn de bestaande corrigerende mechanismen nog steeds onvoldoende in staat om bedenkelijke praktijken een halt toe te roepen. In de praktijk blijkt het voor bestuurders en toezichthouders niet eenvoudig om gedrag en cultuur te verbeteren. Wat is er nodig om deze vorm van hardleersheid te doorbreken?

Webinar

Medio april organiseerde de NBA Kennisgroep Compliance het webinar 'Detecteren van Early Warning Signals', aan de hand van de Wirecard-affaire en gebaseerd op de tot op heden verschenen publieke informatie. Er zijn veel lessen te trekken over het interne en externe toezicht, wat overigens op diverse onderdelen verschilt van dat in Nederland.
Het is een buitengewoon positief gegeven dat de beroepsorganisatie van accountants dit onderwerp agendeert. Minstens zo verheugend is dat ook de AFM zich er sterk voor maakt om lessen te trekken uit de Wirecard-case.

'Tussen het constateren van misstanden en het treffen van adequate maatregelen zit dikwijls een groot tijdsverloop.'

Tijdens het webinar gaf een overgrote meerderheid (94 procent van de 190 deelnemers) als antwoord op een poll te kennen dat early warning signals aanleiding zijn om zelf actie te ondernemen. Een absoluut hoopgevend percentage, maar de praktijk blijkt meestal weerbarstig. Tussen het constateren van misstanden en het treffen van adequate maatregelen zit dikwijls een groot tijdsverloop. De eerste signalen dat er iets mis zat bij Wirecard dateren uit 2008. Tien jaar later durfde de organisatie zich in het eigen jaarverslag nog steeds te omschrijven als 'een betrouwbare partner' die 'fundamentele principes' zoals 'transparantie, onafhankelijkheid en vertrouwen' hoog in het vaandel heeft. Het was uiteindelijk te danken aan de vasthoudendheid van journalisten van de Financial Times dat de onderste steen in deze fraudezaak boven tafel kwam.

Nieuwe vaardigheden

Bestuurders en toezichthouders blijken het (vaak) lastig te vinden om toe te geven dat er grenzen zijn aan de eigen expertise. Daarmee ligt het gevaar op de loer dat zij in hun eigen waarheid gaan geloven en de verkeerde beslissingen nemen. Zorgen voor objectieve expertise en continue zelfreflectie blijkt noodzakelijk om brokken te voorkomen.

Het bestrijden van hardleersheid in de boardroom vraagt ook om nieuwe vaardigheden. De Commissie Eindtermen Accountancyopleidingen (CEA) stelt in het jaarverslag over 2020 dat accountants meer aandacht moeten besteden aan 'toekomstbestendige vaardigheden'. Concreet gaat het om aandacht voor soft skills, een data mindset en het bewustzijn van de maatschappelijke rol. Door meer vanuit een breed perspectief te kijken naar signalen die duiden op mogelijke fraude, zullen accountants beter in staat zijn om misstanden te voorkomen. Zou het niet logisch zijn om dergelijke vaardigheden ook te bestempelen als verplichte kost voor executives in de boardroom? Voorkomen is immers beter dan genezen.

'Signalen dat er iets mis is in organisaties zijn voor medewerkers meestal niet moeilijk te herkennen.'

Ook het Europees Parlement toont zich initiatiefrijk in de bestrijding van fraude. Niet alleen omdat fraude letterlijk een grensoverschrijdend probleem is, maar ook omdat de Wirecard-case duidelijk maakt dat als externe toezichthouders elkaar in de weg zitten, dit een verlammend effect heeft op een succesvolle aanpak van fraude. Het Europees Parlement pleit er voor om gebrekkige interne controlemechanismen binnen bedrijven te lijf te gaan door een toezichtstrategie te ontwikkelen die klokkenluiders aanmoedigt om met hun verhalen naar buiten te komen. Een veilige omgeving is daarvoor essentieel. Signalen dat er iets mis is in organisaties zijn voor medewerkers meestal niet moeilijk te herkennen.

Indicaties

Zonnekoningengedrag in de boardroom, onrealistische doelstellingen, de toestroom van klanten van bedenkelijk allooi, bankconvenanten die steevast ternauwernood worden gehaald; het zijn sterke indicaties van een verziekte cultuur. En waar de signalen minder evident zijn, voelen de onderbuik en het theewater die misstanden haarfijn aan. Om in dergelijke gevallen als klokkenluider aan de bel te trekken, is geen sinecure. Met dit type boodschappers loopt het meestal niet goed af; ze worden weggelachen, geridiculiseerd, op een zijspoor gezet en weggepest.

Doordat naast het Europees Parlement ook NBA en AFM de Wirecard-affaire aangrijpen om daarvan te leren, om tijdig(er) signalen van ongewenste culturen en foute gedragingen te detecteren, zullen we beter in staat zijn om hardleerse organisaties op het rechte pad te houden.