Interview: Najat el Bouyakoubi en Quinty Danko. Tekst: Peter Steeman

Kuldip Singh is commissaris bij onder meer TenneT, Kyndryl Nederland, ROM InWest, Whiffle, Skoon Energy en KPMG. Hij maakte ruim twee jaar geleden de switch van bestuurder naar commissaris.

Hoe is die verandering tot stand gekomen?

'Voor mij is het belangrijk in welke fase een organisatie zich bevindt, wie mijn collega's worden en wat ik met mijn expertise kan toevoegen.'

"Het begon eigenlijk bij toeval, toen ik door KPMG werd gevraagd om commissaris te worden. Ik ken de organisatie goed. Vijfentwintig jaar geleden begon ik bij KPMG als management consultant. Daarna heb ik verschillende bestuursfuncties gehad in de media- en energiesector. Omdat die commissarisrol mij beviel, heb ik de executiverol op een lager pitje gezet. Als commissaris zit je minder aan de knoppen, maar daar krijg je iets anders voor terug. Je opereert op een veel grotere schaal dan een bestuurder, omdat je zoals in mijn geval als multi-commissaris bij meerdere organisaties betrokken bent. Dat is heel boeiend. Voor mij is het belangrijk in welke fase een organisatie zich bevindt, wie mijn collega's worden en wat ik met mijn expertise kan toevoegen. Bij ROM InWest, de regionale ontwikkelingsmaatschappij van Noord Holland, zit ik bijvoorbeeld samen met een voormalige topjuriste en een ervaren private equity-executive in de raad van commissarissen. Het is heel verrijkend als je verschillende perspectieven hebt binnen een rvc."

"Ik heb overigens niet definitief afscheid genomen van de executiverol. Ik ben naast commissaris ook fractional ceo. De parttime ceo is vooral in Angelsaksische landen in opkomst. Vaak is er bij startups en scale-ups behoefte aan. Die combinatie maakt van mij een betere commissaris. Ik zit in veel rvc's met commissarissen die in een andere levensfase zitten. Sommigen zijn gepensioneerd. Hun ervaring is zeer waardevol, maar het is lastig om bij te blijven in een exponentieel veranderende wereld als je teert op wat je veertig jaar geleden hebt gedaan. Daarom heb je in een rvc ook mensen nodig die nog steeds met hun poten in de klei staan, kortom multi-generatie spreiding."

Hoe kan je als commissaris het verschil maken?

"Dat doe je door uit te dagen. Ik probeer een bestuur breder te laten kijken dan de silo waar ze in werken. Ben je bijvoorbeeld voorbereid op de impact van AI op je businessmodel, of loop je het risico dat je wordt ingehaald door een startup? Naast innovatie is diversiteit en inclusie een belangrijk thema voor mij. Ik push heel erg op targets. Met alleen goede intenties verandert er niets. Diversiteit moet er niet alleen in de rvc zijn, maar ook in de raad van bestuur en alle lagen eronder. Bij een organisatie waar ik commissaris ben, bestond de rvc volledig uit mannen. Toen er twee leden weggingen, vond ik dat er in ieder geval een vrouw bij moest en dat culturele diversiteit meegewogen moest worden. Over dat laatste ontstond discussie. Op zo'n moment leg ik uit dat er voldoende onderzoek is waaruit blijkt dat diverse teams effectiever zijn en de besluitvorming beter is. En dat de kwaliteit van de kandidaat in alle gevallen leidend is."

Hoe kijk je als commissaris naar cultuur en gedrag?

"Cultuur krijgt vaak pas aandacht als er een crisis is, terwijl het eigenlijk constant op de agenda moet staan. Organisaties onderschatten dat nog wel eens. Het begint bij de tone at the top. Dat geldt voor het bestuur, maar ook voor de rvc. Als je een gedrags- en cultuurverandering wilt realiseren, hoort daar het juiste voorbeeldgedrag van de commissaris bij. Met je gedrag kan je er voor zorgen dat het bestuur zich in een bepaalde richting ontwikkelt. Bijvoorbeeld wanneer je ziet dat er zo'n sterke controle is dat het tot micromanagement leidt. Als je een bestuur vanuit de rvc de ruimte geeft om fouten te maken, kan dat een voorbeeld zijn voor de ceo om dat ook in de rest van de organisatie toe te passen. Natuurlijk ben je er als rvc voor de checks and balances, maar je moet het bestuur ook uitdagen."

"Er zijn allerlei instrumenten om de cultuur in een organisatie te meten (pulse surveys etc), maar je eigen waarneming is minstens zo belangrijk. Soms zie je dat een ceo zich heel intensief bemoeit met bijvoorbeeld productontwikkeling, omdat hij daar affiniteit mee heeft, terwijl er een heel team van mensen voor is opgeleid. Als ik dat zie, benoem ik dat in een een-op-eengesprek. 'Ik zie dat je je stempel op de discussie drukt en daardoor laat het team alle andere initiatieven vallen die misschien heel goed zijn doordacht.' Je houdt hem een spiegel voor. Het is de kunst dat zo te doen dat iemand het accepteert. Bijvoorbeeld door het in een vraagvorm te gieten en hem zelf de conclusie te laten trekken. Daarnaast spreek ik mensen informeel in de organisatie. Kun je de dingen zeggen die je belangrijk vindt? Voel je je veilig? Ik luister ook goed naar de OR. Daar moet je wel transparant over zijn naar de ceo. Een red flag neem ik mee in de gesprekken met collega's binnen de rvc en het bestuur. Dan bespreek je de vervolgstappen. Je moet de feiten benoemen zoals ze zijn en er niet omheen draaien."

Let je bij de kandidaten voor de raad van bestuur op een match in cultuur? 

'In een groeifase heb je behoefte aan een andere ceo dan in een meer volwassen fase.'

"Je kijkt naar de fase van de organisatie en welk bestuur daar bij past. In een groeifase heb je behoefte aan een andere ceo dan in een meer volwassen fase. En versterkt iemand de organisatie en het team van bestuurders? Je wilt dat de kandidaat de rvb verrijkt. Die zoektocht onderneem je het liefst ook samen met de bestaande rvb-leden."

Welke rol kan de accountant spelen in het creëren van een gezonde cultuur?

"CSRD heeft de blik van de accountant vergroot. Hij kijkt ook naar soft controls. Past de tone at the top bij wat een organisatie wil zijn? De accountant kan daarin zijn rol pakken. Ik zie dat ze dat ook doen. Ik heb vanuit de auditcommissie minstens twee keer per jaar een informeel gesprek met de accountant, zonder de ceo of cfo erbij. Hoe verliep het proces? Hoe was de samenwerking? Hoe vind je het team? Dan hoor je het verhaal achter de managementletter en auditors rapport."

Hoe challenge je een bestuur op blinde vlekken?

'Is er op een ander terrein ook sprake van gedrag wat we normaal zijn gaan vinden, maar wat eigenlijk niet door de beugel kan?'

"Iedere organisatie heeft blinde vlekken. Binnen KPMG hebben we de examenfraude gehad. Als commissaris kende ik de verhalen over het delen van antwoorden bij buitenlandse kantoren, maar ik zag geen signalen dat het bij ons speelde. Op dat moment had ik als rvc-lid proactiever moeten zijn en mezelf niet alleen de vraag moeten stellen of het ook hier speelde, maar het ook gerichter proactief moeten laten onderzoeken. Dat is een les die ik er uit trek. En de andere les is: zijn er nog meer blinde vlekken die we over het hoofd zien? Is er op een ander terrein ook sprake van gedrag wat we normaal zijn gaan vinden, maar wat eigenlijk niet door de beugel kan? We moeten nog breder naar ons risk management kijken en nog meer out of the box denken. Er mag geen ruimte zijn voor non believers die rationaliseren of denken dat het binnen hun afdeling niet gebeurt. Je moet elkaar durven aanspreken op gedrag en blijven uitleggen waarom cultuur belangrijk is. Er stroomt een nieuwe generatie in, die niet weet wat het is om in een heel sterk gereguleerde sector te werken. Die moeten we hierin meenemen. We are in the business of trust. De accountant moet je kunnen vertrouwen. Honderd procent."

Marjet van Zuijlen, de vorige commissaris in de interviewreeks, vraagt jou: Hoe lukt het je om gedragsverandering bij een rvb tot stand te brengen? Welk instrumentarium hanteer je in dat kader?

"Voorbeeldgedrag en informele feedbackmomenten zijn twee belangrijke instrumenten. Hoe je je als rvc opstelt straalt af op de bestuurders en daarmee beïnvloed je hun gedrag, bijvoorbeeld door ook kwetsbaarheid te tonen. Een informeel feedbackmoment heb je bijvoorbeeld na een meeting bij de koffie. Dat is een goed moment om het met een bestuurder te hebben over de keuzes die hij of zij maakt en daarop informeel te reflecteren."

Welke vraag zou je de volgende commissaris in deze serie willen stellen?

"Op welke manier houd je cultuur blijvend op de agenda van een organisatie?"