Interview: Najat el Bouyakoubi en Quinty Danko. Tekst: Peter Steeman

Drs. Herman Bol (1951) is oud-lid van de raad van bestuur bij UMC Utrecht en tot voor kort commissaris bij het Prinses Maxima Centrum, lid van de raad van toezicht bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis en commissaris bij softwarebedrijf Ortec International.

Wat versta je onder cultuur?

'In de waan van de dag vraagt niemand zich af wat de cultuur is.'

"Dat is een lastige vraag. Als je het woord googelt krijg je veel verschillende definities. Het wordt vaak in verband gebracht met de identiteit van een groep mensen, een stam, een volk. Die weten van elkaar wat hun waarden en regels zijn. Dat zie je ook bij een organisatie waar je als toezichthouder rondloopt. Je voelt de cultuur. In de waan van de dag vraagt niemand zich af wat de cultuur is. Vaak wordt cultuur pas zichtbaar in crisissituaties. Hoe gaan we hier mee om? Hebben we goed gereageerd? Kunnen we dit uitleggen aan onze medewerkers en de buitenwereld?"

Besteden bedrijven genoeg aandacht aan cultuur?

"Het is in ieder geval een onderwerp dat op de agenda staat. Niet in de laatste plaats door de aandacht die het in de media krijgt. Als je tegenwoordig tijdens een commissarisvergadering cultuur als agendapunt aandraagt, kijkt niemand daar raar van op. Tien jaar geleden zorgde dat nog voor verbaasde gezichten. Het wordt niet alleen besproken aan de bestuurstafel, maar ook in afdelingsgesprekken en bijeenkomsten waar de hele organisatie voor wordt uitgenodigd. Of er genoeg aandacht aan wordt besteed is moeilijk te zeggen. Heb je een meetlat waarmee je kan zien of het voldoende is? Een KPI voor cultuur heb ik nog niet gezien."

Hoe zie je de rol van de accountant, als het over cultuur gaat?

"Ik ben van veel auditcommissies voorzitter geweest. Dan stel ik vaak de vraag aan de accountant wat hem of haar is opgevallen ten aanzien van cultuur en gedrag. Daar challenge ik de accountant ook op. Als ik het gevoel heb dat ik nog niet alles heb gehoord, stel ik voor om er even over na te denken en mij eventueel in de avond nog te bellen. Eigenlijk is zijn rol enigszins vergelijkbaar met die van toezichthouder. Daarom is het belangrijk dat er een goede match is tussen de accountant en de klant. Dat draagt er toe bij om een beter gesprek te voeren over thema's rondom cultuur en gedrag."

Op welke signalen let je zelf om de cultuur te beoordelen?

"Het begint al bij de eerste kennismaking. Je spreekt je toekomstige collega-toezichthouders, de bestuurder en de mensen in de organisatie. Je krijgt een gevoel voor wat ze belangrijk vinden. Als je eenmaal aan de slag gaat is het iets wat je in al je werkzaamheden meeneemt. Samenwerken op een respectvolle wijze gaat eigenlijk vanzelf. Pas in een crisissituatie wordt het uitdagend. Het bizarre is dat in zo’n situatie van de commissaris als eindverantwoordelijke wordt verwacht dat die de cultuur bewaakt. Terwijl je maar een beperkte tijd deel uit maakt van de organisatie  Als toezichthouder ben je een passant. Dat maakt je eigenlijk de minst deskundige. Tegelijkertijd geeft die positie een voordeel. Als je van een afstand kijkt vallen je dingen op die de mensen binnen de organisatie niet zien. Dat is heel verfrissend. Je rol is dan vooral om vragen te stellen."

Is je een bepaalde gebeurtenis bijgebleven waarin je als toezichthouder getest werd?

"Binnen een bedrijf waar ik toezichthouder was, gingen enkele bestuurders weg. Het vertrouwen van de bestuurders onderling was weg, zonder dat wij dat wisten. Dan moet je de situatie uitleggen aan de organisatie, zonder dat je alle details kan vertellen. En je loopt achter de feiten aan. Achteraf vraag je je af of je geen signalen gemist hebt. Welke vragen had ik moeten stellen, om er eerder achter te komen wat er speelde?"

Dat roept de vraag op: hoe stel je vast of een bestuurder te vertrouwen is?

'Ik ben een groot voorstander van meer jonge mensen in toezichthoudende functies.'

"Je beoordeelt iemand op zijn of haar gedrag. Je loopt rond op afdelingen. Spreekt leden van de OR. Hoe reageren ze op de bestuurder? En andersom. Is hij of zij consequent? Als je daar ja op kan zeggen, ben je al heel ver. Zekerheid heb je nooit. Zelfs een bestuurder die een icoon is binnen de organisatie, kan ongepast gedrag vertonen dat niet past bij het beeld wat je van hem of haar hebt. Het onderbuikgevoel is niet onfeilbaar. Het is anders als je al weet dat er iets speelt in de cultuur. Op zo'n moment leg je eerst je oor te luisteren bij mensen in je netwerk. Wat zijn hun ervaringen met die organisatie? Ik ben een groot voorstander van meer jonge mensen in toezichthoudende functies. Maar een voordeel van mijn leeftijd is dat je veel mensen kent. Dat combineer je met een brede blik. Ooit kwam ik ergens binnen als nieuwe voorzitter, nadat de voltallige raad van commissarissen was opgestapt. Dan heb je in zo'n situatie te maken met een beschadigde bestuurder. De organisatie volgt jou als voorzitter van de raad van commissarissen als een roedel wolven bij iedere stap die je zet. Het enige wat je redt is transparantie. Leg uit hoe je je rol ziet. Dit is mijn opdracht."

"Als toezichthouder focus ik mij vooral op het proces. Dat wordt nog wel eens vergeten. Ik heb meegemaakt dat de verhoudingen in een organisatie zo verstoord waren, dat het management een anonieme brief stuurde waarin ze aangaven dat ze geen vertrouwen meer in de bestuurder hadden. Dat zegt iets over de cultuur. De voorzitter van de raad van toezicht wilde meteen met het management rond de tafel. Ik vond dat te snel, omdat we eigenlijk veel te weinig wisten. We waren nog maar net als toezichthouder benoemd. Als je te snel positie kiest, sta je niet meer boven de partijen. Ik heb voorgesteld om er eerst een externe verkenner bij te halen. De bezwaren van het management richting de nieuwe bestuurder bleken mee te vallen. Het schrijven van een anonieme brief was iets wat in het verleden ook wel werd gedaan om grieven kenbaar te maken. Daarover hebben we toen afspraken gemaakt. De eyeopener was: Als je de tijd neemt om te kijken naar de onderliggende veronderstellingen, zorg je voor een zorgvuldige en effectieve manier van toezichthouden."

Welke vraag zou je aan de volgende commissaris in deze serie willen stellen?

"Kun je je een situatie herinneren waarin je als commissaris echt het verschil hebt kunnen maken?"

Najat el Bouyakoubi RA en Quinty Danko zijn soft control-specialisten binnen KPMG. Peter Steeman is tekstschrijver en eigenaar van bureau Tweetekst.