Peter Steeman

Bij PwC Nederland werken ruim 5.500 medewerkers, waarvan tenminste 41 procent vrouw is. Vijfentwintig  procent van de partnerpromoties en dertig procent van de directorpromoties wordt ingevuld door vrouwen. PwC wil in 2030 minimaal dertig procent vrouwelijke partners hebben en minimaal 35 procent vrouwelijke directors. De organisatie biedt allerlei faciliteiten - trainingen, coaching- en sponsorprogramma's - die bijdragen aan de door PwC gewenste balans tussen feminiene en masculiene waarden. Om inclusie en diversiteit te bevorderen heeft PwC vijf netwerken: Women NL, Shine voor LHBTIQ-collega's, Connected Cultures voor collega's met verschillende culturele achtergronden, Ability voor collega’s met een arbeidsuitdaging en YoungPwC voor de young profs.

V.l.n.r.:  Esther van Huizen, Agnes Koops, Rozanne Hermsen, Carin Welters.  

Carin: Waarom is vrouwelijk leiderschap belangrijk?
Agnes: "Ik ben bij PwC de eerste vrouwelijke bestuursvoorzitter. Het duurt kennelijk honderddertig jaar voor iemand van een andere sekse de leiding heeft. Dat is best bijzonder.

'Gelukkig zijn we nu op een punt dat we andere verwachtingen rond leiderschap hebben.'

Gelukkig zijn we nu op een punt dat we andere verwachtingen rond leiderschap hebben. Toen ik naar voren stapte om voorzitter te willen worden, was dat niet alleen een persoonlijke ambitie. Ik wilde aan alle vrouwelijke collega's laten zien dat dit kan. Mensen moeten wennen aan leiderschap dat er anders uitziet. Zes jaar geleden werd ik voorzitter van de accountancytak. Toen ervaarde ik voor het eerst dat sommigen het ingewikkeld vonden. Staat ze haar mannetje wel? Die vraag wordt aan een man niet snel gesteld. Kennelijk denken we eerder dat hij het wel kan. Ik snap dat wel. Het zit in ons denken. Gelukkig verdwijnt dat vooroordeel als het goed gaat. Toen ik doorstapte naar de rol als bestuursvoorzitter, hoorde ik die geluiden veel minder. 'Ik vind dat jij het moet worden', zei een collega tegen mij toen hij hoorde dat ik die voorzittersrol ambieerde. 'Omdat je weet wat je niet weet en mensen raadpleegt en betrekt.' Dat leiderschap zie je niet veel, vond hij."

Rozanne: Heb je een rol in het bevorderen van kansen voor vrouwelijke collega's?
Agnes: "Ik treed in dat opzicht in de voetsporen van mijn voorgangers. Ook zij waren voorvechters van meer vrouwen aan de top. Het zit in mijn portefeuille als bestuursvoorzitter. We hebben een team inclusie en diversiteit dat onder mij valt. Ik zie ze als een motor van verandering. Ook een beetje een luis in de pels van de business. Eigenlijk vind ik dat de verandering moet beginnen bij de organisatie. Binnen PwC moet   één op de vier partners die we benoemen een vrouw zijn. Dat is niet onderhandelbaar. Een lijst met alleen maar mannelijke kandidaten stuur ik terug. Ik weet dat sommige partners dat niet waarderen, maar we spraken het niet voor niets twaalf jaar geleden in de aandeelhoudersvergadering met elkaar af. We zijn nog niet zo ver als we zouden willen. De raad van bestuur bestaat voor zestig procent uit vrouwen, maar in de directies daaronder neemt het af naar dertig procent. Bij de partners is twintig procent vrouw. Dat is veel te laag. We zoeken gericht naar geschikte vrouwelijke kandidaten, maar niet iedere vrouw blijft."

Esther: Waarom verlaten die vrouwen PwC?
Agnes: "Dat verschilt. Soms omdat ze gewoon iets anders willen. Anderen omdat ze het werk te intensief vinden. Natuurlijk wil je niet dat talentvolle jonge vrouwen weggaan, maar partner word je niet zomaar. Je gaat een contract met elkaar aan. Je hebt een goedbetaalde baan, maar daar verwachten we ook wel wat voor."

Carin: Jullie hebben een variabele partnerbeloning. Doet dat iets voor vrouwelijk leiderschap?
Agnes: "Als je net partner bent, zit je onderin het salarisgebouw. Hoe je doorgroeit heeft te maken met de grootte van je team, de complexiteit van de opdracht en de verantwoordelijkheid die je hebt. Op basis daarvan krijg je punten. We hebben veel jonge vrouwelijke partners die nog op dat onderste niveau zitten. We stimuleren ze om hun talent verder te ontwikkelen. Laten ze meegaan naar mooie klanten, geven ze bestuurlijke rollen. Dat doen we ook met ons niet-westers talent."

Esther: Hoe was dat voor jou, toen je nog aan het begin van je carrière bij PwC stond?
Agnes: "Ik had geen vooropgezet plan om partner te worden. Op een gegeven moment vroeg een partner of dat niets voor mij was. Daarover had ik nog helemaal niet nagedacht. Er waren in Groningen bij PwC waar ik toen werkte niet veel vrouwen die met mij mee doorgroeiden. Was er sprake van een lekkende pijplijn? Ongetwijfeld."

Carin: Maatregelen die inclusie en diversiteit bevorderen, hebben weinig effect als in de organisatiecultuur alles bij het oude blijft. Hoe verander je de cultuur?
Agnes: "Om de vooruitgang te monitoren, meten we alles: instroom, promotie, beoordelingen en uitstroom. We analyseren ook medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Dan kijk je naar de verschillen tussen mannen en vrouwen, westers en niet-westers. Wat zien we per business unit?

'Binnen sommige afdelingen werden in het verleden mannen standaard hoger gewaardeerd dan vrouwen.'

Je doet interventies - trainingen, sessies of individuele gesprekken - als je bijvoorbeeld ziet dat binnen een business unit vrouwen de cultuur heel anders ervaren dan mannen. Ook quota zijn belangrijk. Ze helpen je om het gesprek aan te gaan. Binnen sommige afdelingen werden in het verleden mannen standaard hoger gewaardeerd dan vrouwen. Voor mij is dat een signaal dat je verkeerd kijkt. Als je bij wijze van spreken het voorkeurprofiel van een PwC-er laat opstellen, dan is het een profiel van iemand die extravert is en zijn successen etaleert. Daar kun je zo een stempel opzetten. Vrouwen voldoen minder aan dat profiel. Dat geldt ook voor mensen met een multiculturele achtergrond. Bescheidenheid werd lange tijd als een ontwikkelpunt gezien binnen PwC, terwijl het juist een hele mooie eigenschap is. Zolang je maar vol in de wind durft te staan als partner. Je ziet dat door die quota het aantal vrouwen doorgroeit. Nu krijg je van zo’n team terug: we zijn beter geworden. De kwaliteit gaat omhoog als je vanuit meerdere invalshoeken naar iets kijkt. Daar wordt iedereen gelukkig van."

Aanjager

"Opvallend is hoe goed de boodschap van inclusie en diversiteit landt als hij door een man wordt gebracht. Dan heb je een aanjager die one of the guys is.  We hadden laatst Joris Luyendijk ingehuurd om te praten over zijn boek De zeven vinkjes, dat gaat over de bovenlaag van hoogopgeleide witte mannen. Wij hebben best wat zevenvinkers. De aanwezige partners en directors vonden het geweldig. Hij raakte ze echt."

Esther: Hoe voorkom je dat je alleen binnen netwerken met enthousiaste gelijkgestemden vooruitgang boekt, terwijl een ander deel van de organisatie zich afzijdig houdt? En hoe signaleer je dat?
Agnes: "Dat is een risico. Als iemand binnen zijn eigen team die inclusie niet nastreeft, komt er weinig divers talent naar boven. Je kan op basis van kpi's best zien waar het nog niet op orde is. Bijvoorbeeld omdat een team te eenzijdig op de business is gericht. Daar moet je met collega’s over in gesprek."

Rozanne: De lekkende pijplijn wordt mede veroorzaakt doordat vrouwen hun zorgtaken moeilijk kunnen combineren met lange werkdagen. Kun je bij PwC als vrouwelijke manager parttime werken en toch een grote internationale klant bedienen? Bijvoorbeeld samen met een andere collega die ook parttime werkt?
Agnes: "Alles is maatwerk. Besef wel dat een internationale klant ook 's avonds wil bellen. Als je die opdracht graag wilt, hoort dat late werk er bij. Die opdracht uitvoeren in een deeltijdbaan past niet bij onze manier van werken. Je hebt als team een klant en hoe het werk daarbinnen wordt verdeeld varieert.

'Je ziet dat binnen teams die deals en overnames doen meer mannen werken.'

De één besteedt driehonderd uur aan die klant, de ander twaalfhonderd uur. Je ziet dat binnen teams die deals en overnames doen meer mannen werken. Daar moet je op momenten  knallen. Tijden zijn niet flexibel. Dat moet je wel willen. Voor vrouwen is dat soms een lastiger omgeving. Je kunt dan ook voor iets kiezen wat bij je zorgtaken past. Het zou overigens mooi zijn als we het stereotiepe beeld dat de zorgtaken vooral bij de vrouw horen, kwijtraken. Je ziet daar gelukkig wel een kentering. Ook jonge vaders pakken deze taken op."

Esther: Wat zijn de uitdagingen ten aanzien van vrouwelijk leiderschap?Agnes: "We hebben nog steeds geen oplossing voor het feit dat het percentage vrouwelijke partners maar langzaam omhoog kruipt. We willen dertig procent vrouwelijke partners in 2030. We zitten nu op twintig procent. In het huidige tempo halen we dat niet. Om grotere stappen te zetten heb je meer vrouwen nodig die doorgroeien. Het goede nieuws is dat de pijplijn met talentvolle vrouwen goed gevuld is, maar het is hard werken om te zorgen dat ze partner worden."

Rozanne: Moet je vrouwen die je als high potential ziet niet eerder benaderen voor een mogelijke rol als partner? Als ze eenmaal seniormanager zijn, kiezen vrouwen vaak voor interne afdelingen als vaktechniek, in plaats van te gaan voor die partnerbenoeming.
Agnes: "Het voeren van dat gesprek is heel waardevol. Gebeurt dat altijd? Misschien onderschatten we het soms en denken we dat iemand al weet dat ze het goed doet.

'Je moet jezelf uitdagen op een manier die niet altijd comfortabel is.'

Het is goed om eerder het gesprek aan te gaan, maar tegelijkertijd moet je ook bij jezelf te rade gaan. Onder de vraag of je partner wil worden ligt een elementaire keuze. Het is niet zomaar een baan. Je moet jezelf uitdagen op een manier die niet altijd comfortabel is. Ook als je eenmaal partner bent heb je met een leercurve te maken. Daarvoor moet je over jezelf nadenken. Wie ben je? Waar sta je voor? Wat vind je belangrijk? We organiseren kleine sessies waarin vrouwelijke partners hun ervaringen delen met jonge vrouwelijke talenten. Daar kun je alles vragen wat je wilt. Zulke gesprekken helpen." 

Op initiatief van de ambassadeurs van de NBA-community Women Leadership publiceert Accountant.nl een reeks interviews met accountantskantoren, over het verbeteren van de doorstroom van vrouwen naar de (sub)top. In het eerste deel werd ingegaan op een proefschrift van Rosalien van 't Foort-Diepeveen (Nyenrode) over barrières en interventies binnen bedrijven. In deel twee kwamen de ambities rondom diversiteit bij HLB Blömer aan bod.