Peter Steeman

Blömer is al meer dan een eeuw actief in de Utrechtse regio en maakt sinds 2015 deel uit van het internationale HLB-netwerk. Bij het kantoor werken 115 medewerkers. HLB Blömer fuseerde in de zomer van 2023 met VERDER accountants|fiscalisten. Frank Verleg is RA en begon in 1998 bij Blömer. Het was zijn eerste baan. Sinds 2009 is hij partner en betrokken bij het beleid van het kantoor. "We hebben een vrij grote partnergroep. Om niet alle besluiten met veertien man te moeten nemen, hebben we een koplopersgroep die zich met de uitvoering van het beleid bezig houdt."

Judith de Ranitz is fiscalist en sinds kort partner bij HLB Blömer. Ze startte haar carrière bij PwC. "Ik wist niet of ik bij PwC partner wilde worden. Ik kwam in contact met een oud-collega die een eigen kantoor had gestart. Dat was VERDER accountants|fiscalisten. Hij vroeg of ik niet de fiscale praktijk wilde uitbreiden. Dat sprak mij wel aan. Er werd ook direct gevraagd of ik als partner wilde toetreden. Een mooie stap, vond ik." Judith is naast directeur Esther van Huizen de tweede vrouwelijke partner bij HLB Blömer.

Monika: Waarom is vrouwelijk leiderschap belangrijk?
Frank: "Omdat de stem van een vrouw iets toevoegt. Vrouwen hebben meer oog voor het gevoel wat ergens bij speelt. Mannen blijven heel erg op de inhoud gericht. Tot Judith en Esther er bij kwamen heb ik altijd in een partnergroep zonder vrouwen gezeten, maar Esther is wel al heel lang directeur. In discussies brengt zij vaak iets extra's." 

'Ik denk dat de term vrouwelijk leiderschap de lading niet dekt. Het gaat om kwaliteiten die je toevoegt.'

Judith: "Vrouwen zoeken vaker naar de verbinding. Hoe sta je in de wedstrijd? In een gesprek tussen mannen merk je soms dat de discussie niet verder komt. Als je doorvraagt, blijkt er dan iets anders te spelen. Iemand is bijvoorbeeld geïrriteerd. Misschien moet je de discussie even parkeren en een andere invalshoek kiezen. Ik denk overigens dat de term vrouwelijk leiderschap de lading niet dekt. Het gaat om kwaliteiten die je toevoegt. Dat kan net zo goed een man met een aantal feminiene eigenschappen zijn, of omgekeerd een vrouw met masculiene eigenschappen."

Jannine: Hoe ziet het beleid ten aanzien van vrouwelijk leiderschap er binnen HLB Blömer uit?
Frank: "We hebben geen formeel beleid. Er staat niets op papier om vrouwelijk leiderschap te stimuleren. Wel kijken we bijvoorbeeld ieder jaar naar de samenstelling van ons management development programma. Daar wil je zowel mannen als vrouwen in hebben, omdat het uiteindelijk ook de effectiviteit van het programma verhoogt. Verder hebben in het kielzog van Esther - ze is ambassadeur van de community Woman Leadership - meerdere medewerkers de bijeenkomsten van de community bezocht. Dat moedigen we ook aan. De deelnemers aan die community nodigen we twee keer per jaar uit in ons directieoverleg. Welke inzichten zijn voor ons van belang? Neem ons mee. Esther heeft ons de ogen geopend door het nadrukkelijk op de agenda te zetten."

Monika: Jullie hebben veertien partners, waarvan twee vrouw. Van de negen senior managers zijn er zes vrouw. Hoe verklaar je dat?
Frank: "Recent is bij ons een vrouwelijke RA weg gegaan. De feedback die we van haar kregen bij haar afscheid, was dat ze na het management development programma begeleiding mistte. 'Jullie hebben te weinig gekeken naar mijn persoonlijke ontwikkeling. Welke stappen moest ik zetten om partner te worden?' Daarin zie je een fundamenteel verschil met een man in dezelfde positie. De mannelijke RA geeft aan dat hij nu toch echt wil gaan tekenen voor de controleverklaring. Naar hem luisteren we. De vrouwelijke RA zit op hetzelfde niveau, maar maakt allerlei afwegingen. Zit de klant wel op mij te wachten? Ben ik wel goed genoeg? Omdat ze niet aangeeft dat ze die stap ambieert houdt het gesprek op bij ons. Dat is zonde, want ze is er misschien wel net zo klaar voor als degene die op de deur bonkt. Op die manier zijn er in het verleden meer vrouwen vertrokken. Hadden we dat kunnen voorkomen? Met de kennis van nu denk ik van wel."

Andere afwegingen

Frank: "We hadden veel eerder in hun carrière bij Blömer het gesprek met hen moeten aangaan. Wat komt er op je af? Wat kunnen we doen om jou bij onze club te houden? We hebben mannen en vrouwen altijd hetzelfde begeleid, terwijl de carrière van een vrouw soms met andere afwegingen gepaard gaat. Als mannelijke partnergroep ben je afgestemd op de keuzes die mannen maken. De zaak staat op één. Je werkt keihard zolang je kan. In zo'n omgeving ziet een vrouw die een betere balans zoekt tussen werk en gezin geen toekomst voor zichzelf. We doen het nu heel anders. We gaan actief het gesprek aan met vrouwen in onze organisatie. Wat verwacht je van ons in deze fase van je carrière? En aan welke randvoorwaarden heb je behoefte? Als wij de kwaliteit in een vrouwelijke RA zien, spreken we ons vertrouwen in haar uit. We zien dat die aanpak werkt. Daarmee trek je iemand over de streep."

'We hebben mannen en vrouwen altijd hetzelfde begeleid, terwijl de carrière van een vrouw soms met andere afwegingen gepaard gaat.'

"We werken bij Blömer ook aan een aantal randvoorwaarden om vrouwelijk leiderschap te stimuleren. Bijvoorbeeld met de introductie van parttime partnerschap. Dat past in de ontwikkeling van een  nieuw partnermodel. We maken de stap van senior manager naar partner makkelijker met de introductie van salary partners. Ook krijg je als partner straks de kans met een half winstaandeel in te stappen. Dat zijn aanpassingen die niet specifiek gericht zijn om de groei van het aantal vrouwelijke partners aan te wakkeren, maar vooral om met een grotere groep mensen de toekomst van Blömer vorm te geven. We willen als zittende partners ook meer voorbeeldgedrag vertonen. Bijvoorbeeld door te laten zien dat je geen zestig uur per week hoeft te werken."

Judith: "Het gaat ook over flexibiliteit. Hoeveel ruimte neem je bijvoorbeeld om je eigen tijd in te delen? Werk je op momenten dat het jou past? Soms ga ik na een intensieve bespreking in de middag liever sporten en de kinderen uit school halen, om daarna 's avonds mijn laptop weer open te klappen. Als ik meewil met een schooluitje plan ik mijn agenda daaromheen. Wanneer je als partner dat voorbeeldgedrag laat zien, zet je de toon naar de rest van de organisatie. Niet alleen vrouwen maar ook mannen hebben er baat bij als ze die vrijheid voelen. Daarvan worden ze blij."

'Als wij de kwaliteit in een vrouwelijke RA zien, spreken we ons vertrouwen in haar uit. We zien dat die aanpak werkt.'

Jannine: Op het eerste gezicht lijken er verschillen tussen kantoren die partners omzet-gerelateerd belonen en de kantoren die alle partners hetzelfde belonen. In de eerste categorie werkt dat een competitieve cultuur in de hand die minder gericht is op samenwerking. Herken je dat beeld?
Frank: "Ik ken die voorbeelden. Partners die elkaar als concurrenten zien en zich omzet van een ander toe eigenen. Dat soort landjepik speelt binnen Blömer totaal niet. Wij hebben altijd alle partners gelijkwaardig beloond. Dat komt de samenwerking ten goede. Er is veel onderling respect. We maken iemand partner omdat we diens expertise zien. De een is goed in acquisitie, de ander in vaktechniek. Beiden zijn net zo belangrijk. Veel vrouwen ontwikkelen zich graag tot vakinhoudelijke specialisten èn willen partner worden. Dat is een van de redenen waarom we zijn gaan differentiëren naar salary partners en partners voor vijftig procent en honderd procent. Die vijftig procent equity-functie is vooral bedoeld voor de partner die zich niet met de hele organisatie bezighoudt, maar bijvoorbeeld specialist is op het gebied van CSRD-rapportage."

Monika: Uit het onderzoek van Rosalien van 't Foort-Diepeveen blijkt dat alleen maatregelen die zijn gericht op het vergroten van het aantal vrouwen in de top niet genoeg is. Je moet ook de organisatiecultuur veranderen. Hoe kan je vooroordelen doorbreken in de organisatie?
Frank: "Door het bespreekbaar te maken in het directieoverleg, maar ook in de partnergroep. Er komt een nieuw traject om onze visie en missie te formuleren.  Wat willen we zijn? Waar staan we voor? Dat gaat niet alleen over vrouwelijk leiderschap, maar ook over diversiteit. We zijn een witte organisatie. Is dat toeval of niet?"

Cultuur

Judith: "Je natuurlijke neiging bij de beoordeling van een sollicitant is dat je degene met jezelf vergelijkt. Zo krijg je natuurlijk geen diverse groep. We hebben net een fusie achter de rug en twee culturen samengevoegd. Ook al passen ze bij elkaar, toch heeft dat een impact op de organisatie. Die transitie biedt tegelijkertijd een uitgelezen kans om dit met elkaar te agenderen. Er is momentum. Ik krijg veel positieve reacties van vrouwen maar ook mannen uit de organisatie, over het feit dat ik als partner aan tafel zit. Dat heeft mij wel verrast.

'Een toename van vrouwen in leidinggevende posities is niet automatisch een succes.'

Overigens vind ik dat het streven naar meer vrouwelijk leiderschap geen doel op zich moet zijn. Een toename van vrouwen in leidinggevende posities is niet automatisch een succes. Ik maakte vrouwen aan de top mee die weinig feminiene eigenschappen inbrachten. Evenmin is het vanzelfsprekend dat meer vrouwen in leidinggevende functies tot een fijnere cultuur leidt. Vrouwen zijn niet altijd elkaars bondgenoten. Het gaat om de cohesie tussen mensen die deel uitmaken van de organisatie."

Jannine: Hoe is de cultuur binnen Blömer, als je die vergelijkt met een werkgever als PwC?
Judith: "Eigenlijk kun je ze moeilijk vergelijken. Ze zijn totaal verschillend. Blömer is een heel platte organisatie. Kleiner en daardoor minder politiek. Binnen PwC was er veel aandacht voor vrouwelijk leiderschap in de vorm van cursussen en trainingen. Daar had ik veel aan. Tegelijkertijd heerst er een masculiene sfeer. Naast je werk is er een politieke kant die je moet beheersen om door te groeien. Om aan die verwachtingen te voldoen moest ik mij best stretchen. Een belangrijk verschil is hoe je wordt benaderd. Bij een sprong in het diepe heb je niets aan iemand die vraagt of je wel durft te springen. Weet je het wel zeker? Je wilt het vertrouwen voelen. Dat kreeg ik bij VERDER en ook bij Blömer."

'Bij een sprong in het diepe heb je niets aan iemand die vraagt of je wel durft te springen.'

Monika: Hoe monitor je de vooruitgang? Hoe meet je of je progressie boekt?
Judith: "Binnen Blömer is de man-vrouwverdeling heel evenwichtig. De vraag is wat een vrouw tegenhoudt om die laatste stap te zetten. Hoe wordt iemands ontwikkeling gefaciliteerd? Ik denk dat het vooral daarover gaat. Wat voor beleid is er voor vrouwen die door willen groeien? Dat kan je vervolgens borgen via coaching en jaargesprekken. Als je daar doelen voor formuleert, kan je dat vrij eenvoudig meten."

Frank: "We hebben een Great Place To Work-certificering waarvoor we ieder jaar een cultuurmeting doen. Daarop scoren we hoog. Medewerkers ervaren onze cultuur als informeel, toegankelijk. Collega's zijn geïnteresseerd in elkaar. In die normering is nu nog niets opgenomen over vrouwelijk leiderschap, maar dat willen we wel toevoegen. We staan nog aan het begin."

Op initiatief van de ambassadeurs van de NBA-community Women Leadership publiceert Accountant.nl een reeks interviews met accountantskantoren, over het verbeteren van de doorstroom van vrouwen naar de (sub)top. In het eerste deel werd met name ingegaan op een proefschrift van Rosalien van 't Foort-Diepeveen (Nyenrode), waarin barrières en interventies binnen bedrijven in kaart zijn gebracht.