Interview: Najat el Bouyakoubi en Quinty Danko. Tekst: Peter Steeman

Marjet van Zuijlen was van 1994 tot 2000 Tweede Kamerlid voor de PvdA en werkte vervolgens negen jaar als partner bij Deloitte. Sinds 2009 vervult ze commissariaten en toezichthoudende functies, vaak in de rol van voorzitter, zoals bij  woningcorporatie Portaal, GGZ-instelling Parnassia Groep en De Haagse Hogeschool.

Wat versta je onder de cultuur van een organisatie?
"Waar ik in een organisatie naar zoek, is of mensen een gemeenschappelijk doel hebben en of ze de geformuleerde waarden ook echt delen. Dat kan verschillen. Bij de ene organisatie is er een uitgebreid programma met een concrete uitwerking van die waarden. Dan wordt ook uitgelegd hoe je omgaat met dilemma's."

'Als er vertrouwen is, durven mensen eigenaarschap te nemen voor hun fouten.'

"Als het in een organisatie bij een eenmalige exercitie van de top blijft, dan leeft het niet. Daar kom je al snel achter. Als je de waarden noemt, worden ze soms niet eens herkend. Een belangrijk element van cultuur is vertrouwen. Als er vertrouwen is, durven mensen eigenaarschap te nemen voor hun fouten. Je voorkomt dat ze in hun schulp kruipen en beslissingen naar boven gaan delegeren. Cultuur raakt ook aan de communicatie. Ben je open naar elkaar en luister je naar suggesties die bijvoorbeeld door de OR worden gedaan?"

Besteden bedrijven en organisaties genoeg aandacht  aan cultuur en gedrag?
"De aandacht ervoor is gegroeid. Bestuurders willen het graag concreet maken. Het formele traject moet kloppen, maar het gaat om meer dan een afvinklijstje. Gelukkig hebben veel organisaties ook aandacht voor de inhoud. Hoe trainen we bijvoorbeeld leidinggevenden om in teams een open cultuur te organiseren, waardoor medewerkers in een vroeg stadium hun suggesties, onvrede of zorgen kunnen uitspreken? Als we in staat zijn om een constructieve dialoog op teamniveau te organiseren kunnen veel problemen worden voorkomen. Dan ga je oordeelsvrij naar elkaar luisteren."

Hoe creëer je een cultuur waarin je elkaar vertrouwt?
"In een rvc-vergadering is het belangrijk hoe zaken worden geagendeerd. Het komt - zeker als de raad van bestuur en de rvc nog aan elkaar moeten wennen - voor dat besluiten in een laat stadium in de rvc komen. De rvb heeft het al besloten, je kunt alleen nog ja of nee zeggen. Wat je wilt is dat je als rvc al in een eerder stadium wordt betrokken bij de plannen, zodat je bij een aankoop of een strategieverandering eerst met de benen op tafel kan brainstormen. Dan overval je elkaar niet met je mening en het vergroot ook het draagvlak van de uiteindelijke beslissing. Dat vertrouwen is er niet meteen. Zeker als je nieuw bent is er van beide kanten voorzichtigheid. Je moet elkaar de ruimte geven. Niet meteen conclusies trekken, maar open vragen stellen. Er is een grijs gebied tussen controleren en sparren met elkaar. Dat vinden commissarissen soms spannend. Je hebt immers wel een verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid."

Hoe doe je dat zelf?
"Ik hecht aan statuten en een reglement, voor de formele duidelijkheid. Tegelijkertijd ben ik flexibel. Ik stel bijvoorbeeld de agenda van de rvc altijd vast in overleg met de voorzitter van de rvb. Op die manier kom je er achter wat een goede timing is om een onderwerp aan de orde te stellen. Je moet het goed met elkaar kunnen vinden, maar je moet ook gepaste afstand houden."

'Ik heb de tijd nog meegemaakt dat bij de start van een vergadering van de rvc direct een fles wijn werd opengetrokken.'

"Als de voorzitters van de rvb en de rvc te close zijn, heb je geen checks and balances meer. Dankzij de toegenomen aandacht voor governance en de professionalisering hoef je daar vandaag de dag niet meer zo bang voor te zijn, maar ik heb de tijd nog meegemaakt dat bij de start van een vergadering van de rvc direct een fles wijn werd opengetrokken."

Op welke signalen let je, om te beoordelen of de cultuur en het gedrag in lijn zijn met de gestelde normen en waarden?
"Het blijkt vaak al uit de manier waarop de dialoog en informatievoorziening met de rvb plaatsvindt. Als je tijdens je sollicitatiegesprek alleen met de rvc hebt te maken en niemand van de rvb wordt daarbij betrokken, dan zegt dat iets over de cultuur. Of als je thuis de envelop ter voorbereiding op de vergadering openmaakt en je leest over een voorgenomen besluit van de directie waar je niets vanaf weet. Daar is dus werk aan de winkel. Het is soms ook een gebrek aan inlevingsvermogen. Het gesprek over elkaars gedrag heb je eigenlijk voortdurend. Ik benoem alles. Mijn ervaring is dat mensen daar heel open op reageren. Ze weten vaak van zichzelf al wat hun zwakke plekken zijn. Je moet het wel zorgvuldig doen. Bespreek het bijvoorbeeld tijdens een wandeling en laat de minpunten vergezeld gaan van positieve kwaliteiten. Je moet het inbedden in een compliment."

Is je in je rol van commissaris een specifieke gebeurtenis bijgebleven die te maken had met toezicht op cultuur?
"In de cultuursector maakte ik in het verleden verschillende incidenten rondom ongewenst gedrag mee die veel publiciteit genereerden. Destijds was de neiging van toezichthoudende organen om te snel mensen die ergens van werden beschuldigd op non-actief te zetten, zonder dat er sprake was van enig bewijs. Die ervaringen hebben indruk op mij gemaakt. Ik let daardoor op de hygiënefactoren. Hebben we alle procedures op orde? Daar bemoei ik mij zelf mee. Dat lijkt misschien overdreven, maar als het mis gaat zijn alle ogen vaak meteen ook op de rvc gericht en zijn er stevige reputatierisico's voor de organisatie. Je moet op zo'n moment meteen handelen. Mijn aanpak is om eerst het gesprek aan te gaan. Hou het klein en start niet direct met een extern onderzoek."

'Als het aan mij ligt, bespreken accountants alles wat ze op hun hart hebben met de rvc.'

Hoe zie je de rol van de accountant als het over cultuur gaat?
"Als het aan mij ligt, bespreken accountants alles wat ze op hun hart hebben met de rvc. Dat moedig ik ook aan. In de praktijk maak ik dat zelden mee. Daarvoor zijn accountants te bescheiden en  voorzichtig. Het zou een goed idee zijn om accountants een gedegen training te geven, waarin ze leren om waardevolle feedback te geven. Niet als PE-verplichting, maar juist als cadeautje."

Petri Hofsté, de vorige commissaris in deze reeks vraagt: 'Transparantie is nodig om het vertrouwen in de organisatie te vergroten maar leidt ook tot voorzichtigheid. Hoe vind je daar als commissaris de balans in?' 
"Als de rvc een cultuur van vertrouwen kan creëren, is de rvb ook meer geneigd om zich kwetsbaar op te stellen en dilemma's open te delen. Als twijfel en onzekerheid wordt afgestraft, zal de rvb de kaarten tegen de borst houden."

Welke vraag zou je de volgende commissaris in deze serie willen stellen?
"Hoe lukt het je om gedragsverandering bij een raad van bestuur tot stand te brengen? Welk instrumentarium hanteer je in dat kader?"