Marjan Heemskerk-Seeverens

Dat accountants in het openbaar beroep het druk hebben trek ik absoluut niet in twijfel. Ik heb het zelf ondervonden toen ik nog als openbaar accountant werkzaam was, voor het laatst in 2017. Inmiddels kan ik het vanaf de zijlijn aanschouwen en zie ik de werkdruk alleen maar verder toenemen.

Dat is ook duidelijk zichtbaar bij studenten die ik op Nyenrode Business Universiteit begeleid bij het schrijven van hun masterscriptie. Als ik zie op welke tijdstippen er wordt gewerkt aan de scriptie of aan het werk, hoe hun vrije tijd vrijwel nihil is geworden en hoe 'normaal' het wordt gevonden om zoveel uur te maken, kan ik alleen maar respect hebben voor deze studenten en jonge accountants.

De werkdruk van accountants betwist ik dan ook zeker niet. Het is druk, zeker in het voorjaar.

'Accountants zullen altijd een soort van seizoensarbeiders blijven.'

Accountants zullen wat dat betreft altijd een soort van seizoensarbeiders blijven. Maar ligt het wel écht aan de werkdruk? Of is er meer aan de hand? Want als we weten wat het daadwerkelijke probleem is, kunnen we veel gerichter acties ondernemen. Acties die daadwerkelijk iets toevoegen en die de problemen (gedeeltelijk) kunnen oplossen.

Waar ligt het dan wel aan?

Jonge accountants, veelal millennials, zijn echt niet te beroerd om te werken. Sterker nog, als je ze voldoende vrijheid en feedback geeft, werken ze harder dan ieder ander. Het maken van de uren is dus volgens mij niet altijd het probleem. Wat daar in mijn ogen veelal aan ten grondslag ligt, zijn valse beloftes, scheve ogen en slecht leiderschap.

Valse beloftes

Aan veel jonge accountants worden allerlei beloftes gedaan. "Je werkdruk zal minder worden, je klantenpakket wordt zo snel mogelijk aangepast, je krijgt meer assistenten mee op de opdracht." Allemaal praktische zaken die ervoor zouden moeten zorgen dat de werkdruk vermindert. Maar hoe vaak worden die beloftes waargemaakt? Vaak blijken zulke beloftes in de praktijk helemaal niet haalbaar. Maar waarom worden ze dan toch gemaakt? Als zoethouder natuurlijk, om ervoor te zorgen dat het huidige personeelsbestand intact blijft. Een belangrijk speerpunt van veel accountantskantoren.

Maar hoe vaker mooie en goedbedoelde beloftes niet worden nagekomen, hoe harder de ontevredenheid groeit en hoe minder vertrouwen de jonge en drukke accountant heeft in nieuwe maatregelen die worden aangekondigd. Het is tijd voor actie vanuit de leiding van het beroep, actie die daadwerkelijk iets doet aan het probleem. Dit kan ook zonder eerst oplossingen te beloven die achteraf helemaal niet haalbaar zijn. "Eerst zien, dan geloven."

Scheve ogen

Binnen accountantskantoren en binnen teams werk je vaak met veel verschillende soorten mensen. Dat is het mooie aan de accountancy en aan deze manier van werken. De een is bijvoorbeeld veel beter in 'nee' zeggen en de ander is veel meer bereid om extra werkzaamheden op te pakken. Tijdens beoordelingsronden komt dit vaak te hard terug. Degene die meer nee hebben gezegd, krijgen te horen dat ze zo secuur zijn in hun werkzaamheden, terwijl de collega die meer heeft opgepakt te horen krijgt dat alles maar voor tachtig procent is. Of degene die zoveel meer uur heeft gemaakt krijgt precies dezelfde beloning als iemand die beduidend minder heeft gedaan.

'Het stimuleren van teamwork en een goede en fijne werkcultuur is des te belangrijker wanneer het zo druk is.'

Het is maar één voorbeeld dat ervoor kan zorgen dat er binnen een kantoor scheve ogen ontstaan. Het stimuleren van teamwork en een goede en fijne werkcultuur binnen een kantoor is des te belangrijker wanneer het zo druk is. Om scheve ogen te voorkomen moet je als leiding van een kantoor bedacht zijn op deze verhoudingen en dit ook erkennen.

Slecht leiderschap

Een groot gedeelte van bovenstaande problemen kan voorkomen of worden opgelost met goed leiderschap. Maar dat is helaas ook niet altijd het geval. De tone at the top in deze drukke tijden is belangrijker dan ooit en dat wordt nog te vaak vergeten. Als leiding binnen de accountancy moet je het goede voorbeeld geven en valse beloftes en scheve ogen voorkomen.

Hoe meer je als leiding betrokken bent, hoe duidelijker je bent in de communicatie, hoe liever het team voor je wil werken. Ik durf te stellen dat werkdruk op kantoren met een goede leiding een stuk anders gevoeld wordt dan op kantoren met een slechte leiding. Natuurlijk zal geen enkele manager toegeven dat hij of zij een slechte leider is, maar durf het eens (anoniem) te vragen aan je team. Of kijk anders naar de verloopcijfers.

Het huidige partnermodel binnen de accountancy doet mogelijk ook niet heel veel goeds voor de cultuur binnen een kantoor. Te vaak staat winstgevendheid voorop, terwijl je als leiding veel meer winst zou kunnen behalen met een dedicated team. Een team dat graag voor je werkt en ook graag voor je wil blijven werken.

Wat nu?

Wat schieten we hier nu mee op? Hoe moet deze discussie verdergaan? Om te beginnen met het laatste punt. Ben je zelf een leider? Ga dan na hoe de cultuur binnen je kantoor is en hoe je hier mogelijk nog iets in kunt verbeteren. Begin bijvoorbeeld met het stoppen met valse beloftes en wees eerlijk naar je teams toe.