Marc Schweppe

De huidige structuur van de NBA draagt niet bij aan de doelstellingen zoals die zijn vastgelegd in de Vernieuwingsagenda, aldus voorzitter Van der Vegte. "Vertrekpunt daarbij is uitgaan van wat ons bindt. De huidige structuur is daar beperkend in. We hebben met veel energie die Vernieuwingsagenda opgesteld, dan merk je dat je toch beperkt wordt door je governance."

Volgens directeur Mannak is de huidige structuur primair gericht op de NBA als publiekrechtelijke beroepsorganisatie. "Als je kijkt naar de ontwikkeling van het beroep moet het bestuur veel vaker faciliterend zijn, niet altijd het laatste station in de besluitvorming."

'We willen van een machtsmodel naar een inhoudelijk ontwikkelmodel.'

"We proberen ruimte te geven aan de sector om enerzijds aan beroepsontwikkeling te doen en anderzijds onderling de verbinding te zoeken. We willen van een machtsmodel naar een inhoudelijk ontwikkelmodel."

Kanteling

Er lag een eerder plan voor een nieuwe inrichting van de NBA, dat in december 2016 werd teruggetrokken. Onderdeel daarvan was onder meer de instelling van een ledenraad en een maatschappelijk forum. Bij het nadenken over de nieuwe inrichting is dat plan wel een startpunt geweest,  benadrukken beiden. "Maar het toevoegen van een ledenraad als extra orgaan tussen de ALV en het bestuur versterkt eigenlijk het machtsdenken", stelt Mannak.

"In de nieuwe visie zit een kanteling: het moet niet verticaal, het moet veel meer horizontaal. Met de kennis van nu is de toegevoegde waarde van zo’n ledenraad als onvoldoende beoordeeld."

Sommige partijen, zoals de Novak, pleiten voor een federatief model. Rondom de ledenvergadering van december 2017 werd daarover enige discussie gevoerd. "Wat een federatief model doet is dat het weer de 'eigen soort' benadrukt", meent Van der Vegte, "terwijl we juist de verbinding tussen de leden willen zoeken. Door accountants in een bepaalde sector via een community samen te brengen, of leden elkaar vanuit hun vakgebied binnen een faculty te laten ontmoeten. Dat is een hele andere instelling".

In de Vernieuwingsagenda komt het federatieve model niet ter sprake, wel vier ledengroepen: naast accountants in business en internal auditors/overheidsaccountants worden ook de oob-accountants en mkb-accountants als aparte groepen benoemd. "De mkb-ledengroep leek de oplossing voor het geluid dat door een aantal leden werd vertegenwoordigd", stelt Mannak.

'De teleurstelling die er even was over het niet doorgaan van die vierde ledengroep sloeg om in enthousiasme.'

"Maar de faculty-gedachte is een veel aantrekkelijker model, kregen we terug van de mkb-commissie die betrokken was bij de Vernieuwingsagenda. De teleurstelling die er even was over het niet doorgaan van die vierde ledengroep sloeg om in enthousiasme. Want met de faculty Accounting & Reporting bieden we een vehikel waarmee de mkb-accountant zich inhoudelijk kan ontwikkelen, samen met accountants met andere achtergronden."

Voorbeelden

Onder meer bij de Britse zusterorganisatie ICAEW is een model met faculties en communities in gebruik en ook succesvol, aldus de voorzitter en directeur. Het aantal leden dat daar via communities verbinding heeft met elkaar is er gestegen van aanvankelijk zestienduizend naar inmiddels veertigduizend leden. "Als je ziet wat hun faculties allemaal produceren aan nieuwe kennis voor en over het beroep, is dat echt indrukwekkend", aldus Mannak. "Het heeft daar de boel opengegooid, het leidt tot enorme betrokkenheid."

Dichter bij huis zijn er ook voorbeelden, vult Van der Vegte aan. "De NBA Young Profs werken al als een community. De themagroepen die in afdeling Oost zijn gestart zijn ook een soort communities, waarin je elkaar opzoekt en op basis van een thema onderwerpen behandelt. Sommige commissies werken ook al als een community; Coziek bijvoorbeeld."

Tijdens de rondgang van het bestuur langs ledengroepen, commissies en afdelingen worden er veel vragen over gesteld. "Als je op de afdelingen vertelt dat die ook worden omgezet naar communities, is de belangrijkste vraag 'maar we mogen toch nog wel bij elkaar komen?'. Ja, natuurlijk mag dat", benadrukt Mannak.

Bang voor wildgroei is de NBA niet. Een compact reglement moet houvast geven bij het opzetten van nieuwe communities. "We gaan iets doen dat we nu nog niet hebben", benadrukt Van der Vegte. "Dat betekent ook nadenken over het delen van kennis. Niet alleen binnen een commissie van tien mensen, maar met misschien wel honderden anderen. Zoiets wordt in een reglement opgenomen. Dat hoeft maar een A-viertje te zijn, maar het is wel een uitgangspunt: kennis delen binnen de sector, met wie daar belangstelling voor heeft."

Scenario’s

Pieter de Kok, zelf ooit oprichter van de community van accountants Tuacc, toonde zich in de discussie op Accountant.nl voorstander van het uitwerken van verschillende scenario's voor de NBA. Die fase is er ook geweest, schetst Van der Vegte. "We hebben niet op een achternamiddag wat zitten brainstormen om met een modelletje te komen."

Aanvankelijk is getracht de bestaande structuur aan te passen aan de nieuwe doelstellingen. "Maar daar liepen we in vast. Tijdens de bestuurstweedaagse in september zijn de nieuwe ontwerpcriteria tot stand gekomen", vult Mannak aan. "Op de eerste avond daarvan verkeerde iedereen nog in complete chaos. Maar uiteindelijk zijn die criteria gedefinieerd. Er is geconsulteerd, gereflecteerd, we hebben bezoeken afgelegd, in andere landen gekeken. Je mag van de NBA verwachten dat we het voortouw nemen bij dit soort processen en dat we dat gefundeerd doen, met oog voor wat er leeft in de sector."

'De uitkomst is een model waarvan wij denken dat het goed is voor de sector.'

Van der Vegte onderschrijft dat: "Het is een due process geweest. We staan open voor input, maar besturen is ook een keus maken. Het zou niet goed zijn als we naar de leden gaan met drie of vier modellen en de vraag 'geven jullie maar aan wat we moeten doen'. Er zijn hier heel veel mensen bij betrokken geweest, intern en extern, en we hebben inmiddels vele leden gesproken en input laten geven. De uitkomst is een model waarvan wij denken dat het goed is voor de sector. Een model waar de leden trouwens nog wel van alles van mogen vinden in de verdere uitwerking."

Checks and balances

Belangrijk is het vertrouwen dat een organisatie krijgt van haar leden. Hoe zit het met de noodzakelijke checks and balances in het nieuwe model? "De positie van de ALV verandert niet en de positie van het bestuur ten opzichte van de wettelijke taak ook niet", reageert Mannak. "In materiële zin wordt het iets anders geordend, de facultybesturen krijgen een stukje autonomie, maar die moeten zich wel verantwoorden. De verenigingsstructuur blijft gewoon in stand. Er is alleen wel een  accentverschuiving in de taakverdeling tussen bestuur en bureau."

Volgens Van der Vegte gaan vragen over checks and balances primair over controle, maar is de nieuwe inrichting "vooral gericht op cultuur en het samen met de leden werken aan maatschappelijke relevantie". Ander doel is om veel meer leden bij de NBA te betrekken dan nu het geval is. Dat begint al bij de verdere uitwerking van het governancemodel, waar zo'n duizend leden bij worden betrokken. Tijdens de ALV van 17 december wordt daar meer over verteld, belooft Mannak. Het wordt een "designfase", waarin ook "toekomsttafels" worden ingericht en "creatieve sessies" kunnen worden gehouden. Dat moet in de komende anderhalf jaar leiden tot een bestuurlijk model waarover tijdens de ALV van juni 2020 wordt besloten.

Ook de bestaande commissies van de NBA worden opnieuw bekeken, aldus Van der Vegte. "We zetten ze af tegen de ontwerpcriteria. Ik denk dat een aantal commissies zal verdwijnen, andere zullen een community worden. Maar daar vragen we wel het een en ander van, daarom krijgen ze ook een programmaraad. Het is meer dan alleen bij elkaar komen en thema’s in je sector bespreken. Je moet ook het lef hebben om naar buiten te treden. Daar zien we al mooie voorbeelden van."

'Voor sommige organen is het ook reden om zich opnieuw te bezinnen op hun taak.'

In de huidige structuur is ook sprake van enige overlap en dubbeling. "Als je kijkt naar de Signaleringsraad, de GRC en de Raad van Advies, dan overlappen die elkaar. Dus je moet dit moment ook gebruiken om daar naar te kijken", stelt Mannak. "Voor sommige organen is het ook reden om zich opnieuw te bezinnen op hun taak. Dat is precies wat je wilt dat er gebeurt."

Kleiner bestuur

Op de ALV van 17 december wordt formeel alleen gestemd over een verkleining van het huidige NBA-bestuur van dertien naar zeven leden. Zes bestuursleden hebben besloten hun functie ter beschikking te stellen. Uiteindelijk mikt de NBA echter op een bestuur van maar vijf leden, waarvan er mogelijk ook nog één of twee van buiten het beroep komen. "Dat zijn typische ontwerpcriteria", benadrukt Van der Vegte, "die zijn nog niet in beton gegoten. De huidige samenstelling met dertien bestuursleden is niet slagvaardig. En doe maar eens een benchmark met andere besturen, dan is zeven leden ook nog best veel. We proberen bewust meer taken bij de directie en het bureau van de NBA neer te leggen, zoals het faciliteren van de faculties en communities. De rol van het bestuur is besluitvormend op de PBO-taken. En daarnaast moet het bestuur de toekomst verkennen, zich kwetsbaar opstellen, waar nodig wrijving opzoeken. Om de beroepsgroep door stormen, pieken en dalen te kunnen loodsen".

"Daarnaast denken we dat het goed is om de samenleving, 'de boze buitenwereld', in het bestuur te betrekken", stelt Mannak. "Als je zegt dat het maatschappelijk belang dominant is, zou het raar zijn als je dat niet zou willen. Je moet de samenleving wel de kans geven iets van ons te vinden, anders dan alleen via rapportages van de AFM."

Of het ook betekent dat de NBA een externe voorzitter kan krijgen, daarop reageren beiden wat voorzichtig. Ze zijn er niet principieel tegen. "En ook niet principieel voor", aldus Van der Vegte. "Het antwoord op die vraag moet met dezelfde zorgvuldigheid ontstaan als de inrichting van de hele governance", stelt Mannak. "Het behoeft goede afweging."

'Van een afspiegeling van de achterban naar een afspiegeling van de strategie.'

Het zeven leden tellende bestuur is een transitiebestuur. Medio 2020 moet er een geheel nieuw bestuur komen. "Van een afspiegeling van de achterban naar een afspiegeling van de strategie", aldus Mannak.  Toekomstige bestuurders moet vooral mensen zijn met bestuurlijke ervaring en verantwoordelijkheidsgevoel en met voelhorens in hun omgeving. "Je wilt het slagvaardiger maken", zegt Van der Vegte. "Dat vraagt een ander profiel, met andere competenties dan voorheen." Het profiel voor bestuurders van buiten het beroep moet nog worden ingevuld, aldus voorzitter en directeur.

Contributie

Ten slotte is er nog het punt van de contributie. Die is nu gebaseerd op de indeling in ledengroepen. Ook bij de presentatie van de governanceplannen 'in het land' worden daarover vragen gesteld. De inrichting van een nieuw contributiemodel is een apart project bij de verdere uitwerking van de governance. "We moeten het nieuwe model doorvertalen naar de contributie", aldus Marco van der Vegte.

Volgens Harm Mannak moet een nieuw contributiemodel in ieder geval borgen wat er aan inkomsten nodig zijn voor de NBA. "We moeten het takenpakket invullen dat leden van ons verwachten. Ik denk dat een nieuw contributiemodel wel meer tegemoet zal komen aan het value for money-gevoel dat bij velen leeft. Maar hoe we dat gaan inrichten, daar zijn nog geen concrete ideeën over. Echt niet."