Diederik Gosewehr

De NBA startte twee jaar geleden met deze vragenlijst. Vorige maand verscheen de eerste analyse, gebaseerd op 7.274 vragenlijsten die zijn ingevuld door medewerkers van negentig accountantsorganisaties (zonder de big four). De conclusie: Als het gaat om kwaliteit is de cultuur in accountantsorganisaties nog niet op het noodzakelijke niveau.

Uitkomsten

Van de acht cultuurthema's in de vragenlijst scoren het lerend vermogen in de organisatie en in het team, plus de dialoog over de beroepsontwikkeling het laagst, in de ogen van de eigen medewerkers. Opvallende uitkomsten zijn:

• Er is onvoldoende sprake van een dialoog over kwaliteit.
• Naar de mening van de medewerker over kwaliteit wordt vaak niet gevraagd.
• Het functioneren van het team wordt niet altijd besproken.
• Opdrachten worden niet altijd geëvalueerd.
• 360 graden feedback wordt weinig toegepast, leidinggevenden worden vaak niet geëvalueerd door medewerkers.
• Spanningen in het team worden vaak niet besproken.
• Medewerkers durven vaak niet aan te geven dat hun kennis tekortschiet.
• Het geven van complimenten is vaak nog geen onderdeel van de cultuur.

De aantrekkelijkheid van het beroep van accountant neemt af en de druk op kwaliteit is hoog, net als de werkdruk. Waar complimenten en waardering vaak achterblijven en men de beloning niet altijd ervaart als in evenwicht met het geleverde werk, is er nog een hoop werk aan de winkel.

Wat moet er dan gebeuren? Het lerend vermogen moet omhoog: (zelf)reflectie, kwetsbaarheid en feedback (en feedforward (feedforward benadrukt gewenst en positief gedrag in de toekomst. De focus ligt op wat de persoon gaat doen, niet op wat hij/zij in het verleden heeft gedaan)) moeten nog veel meer onderdeel worden van de cultuur. 'Cultuur' op zichzelf doet echter niets, het is veel productiever om te kijken naar gedrag(spatronen).

'Mogen, moeten, kunnen en willen medewerkers een bijdrage leveren aan een kwaliteitsgerichte cultuur?'

Ik kom dan uit bij de vraag: mogen, moeten, kunnen en willen medewerkers een bijdrage leveren aan een kwaliteitsgerichte cultuur?

'Ik mag'

Medewerkers moeten het gevoel hebben dat het bespreken van de eigen kennis en kwaliteit, en die van het team, van leidinggevenden, van collega’s en van de organisatie als geheel, onderdeel is van de cultuur. Dat dat zelfs van hen wordt verwacht. Dat het niet doen eigenlijk niet wordt geaccepteerd. Dat 'ik mag' dus eigenlijk 'ik moet' is.

Net zoals veel gedrag in organisaties begint dat bij de directie of het bestuur, de bekende tone at the top. Zij moeten aangeven, in woord en beeld, dat zij dat willen. En zij moeten zich daar uiteraard - zonder uitzondering - ook zelf naar gedragen: practice what you preach. Dus ook zelf feedback vragen, zelf laten zien dat zij gedrag veranderen als feedback daartoe aanleiding geeft. Dat het met hun eigen lerend vermogen wel goed zit. Complimenten geven als het goed gaat. Spanningen bespreken. Zeer alert zijn op eventuele discrepanties tussen woord en gedrag binnen de organisatie, en onmiddellijk ingrijpen als dat zich voordoet. En geen mogelijkheid onbenut laten om dat steeds weer te vertellen en te benadrukken. Dat kan bijvoorbeeld door het gewenste gedrag op dit punt in een gemeenschappelijke taal (of een code) neer te leggen en door goede voorbeelden (rolmodellen) binnen de organisatie in de schijnwerper te zetten. (Overigens is er veel onderzoek gedaan naar de voorwaarden om zo'n code goed te laten werken. Het alleen opschrijven van zo'n code is zinloos, totstandkomingproces en implementatie zijn cruciaal. Zie bijvoorbeeld Ten Have.) Als een bestuur hier structureel naar leeft en op stuurt, ontstaat een cultuur van ruimte, vertrouwen, steun en bescherming; een cultuur van leren en kwaliteit.

'Ik kan'

Als je weet dat het mag (nee: moet), moet je het wel kunnen. De organisatie moet iedereen daarin faciliteren.

'Veel organisaties hebben nog een HR-beleid dat onvoldoende ruimte aan de medewerker laat om met feedback en leren aan de slag te gaan.'

Veel organisaties hebben op dit punt nog een HR-beleid (en bijbehorende processen, systemen en procedures) dat onvoldoende ruimte aan de medewerker laat om met feedback en leren aan de slag te gaan. Daarnaast houdt 'ik kan' ook in dat medewerkers hebben geleerd om op een goede en respectvolle manier feedback te geven en te ontvangen.

Dat geldt natuurlijk vooral voor partners en leidinggevenden. Daar is nog winst te halen. Dat leren kan niet alleen in de praktijk plaatsvinden. Juist omdat we dit om allerlei begrijpelijke redenen zo lastig vinden, moeten mensen daarin worden getraind.

'Ik wil'

Mogen en kunnen zijn belangrijke voorwaarden, maar het is nog niet genoeg. De medewerker moet het ook willen en durven. Dat is een kwestie van houding, van de juiste prikkels en stimulansen. Zo kan een organisatie bijvoorbeeld het geven van feedback en het aangaan van gesprekken over kwaliteit stimuleren door dat gedrag te belonen. Door mensen die dat (al dan niet van nature) niet willen of durven te doen, daartoe nadrukkelijk uit te nodigen. En door samen met de medewerkers op dit punt concrete doelen te stellen. Maar ook door individuen en teams die fouten hebben gemaakt te confronteren met (feedback te geven op!) een eventueel gebrek aan feedback en leercultuur. Systemen sturen gedrag: beoordelen, belonen en sanctioneren hebben effect op het gedrag van medewerkers.

Méér doen

Organisaties moeten méér doen dan uitsluitend melden dat het belangrijk is om feedback te geven en te ontvangen, om continu te leren en om gesprekken over kwaliteit aan te gaan. Dat zet onvoldoende zoden aan de dijk. Er is pas sprake van een lerende organisatie als het mogen, moeten, kunnen en willen leveren van kwaliteit, als individu, team en organisatie, op deze manier is verankerd in cultuur, (voorbeeld)gedrag, communicatie, dialoog en systemen. 

Ik hoop dat accountantsorganisaties, maar ook de NBA Stuurgroep Publiek Belang, die recent de 'Veranderagenda Audit' uitbracht, deze benadering kunnen gebruiken bij het verder ontwikkelen van een kwaliteitsgerichte cultuur.

Diederik Gosewehr is als associate verbonden aan 4Future en daar verantwoordelijk voor de people-tak. Hij heeft ruime ervaring als HR-directeur in professionele (partner)organisaties.