Martine Frijlink: gebrek aan reflectie bij accountants
Martine Frijlink heeft in maart van dit jaar EY weer verlaten, nadat ze er een jaar eerder toetrad als partner. In een interview licht zij toe waarom zij EY weer verliet. "Ik had bepaalde verwachtingen over mijn rol en de betekenis toen ik door EY werd gevraagd toe te treden." Frijlink blijft betrokken bij het beroep, maar niet meer binnen een kantoor.
Henk Vlaming
20 februari 2015: EY meldt via een persbericht de komst van Martine Frijlink als partner binnen het Professional Practice Department: “De komst van Martine Frijlink past bij de door EY reeds eerder ingeslagen weg op het gebied van investeringen in permanente kwaliteitsverbetering en transparantie.”
Inmiddels is Frijlink weer weg bij EY, formeel per 1 maart 2016 maar in de praktijk al bijna een half jaar. Volgens woordvoerder Jhorna Erkens van EY is de samenwerking in onderling overleg beëindigd: “De samenwerking liep voor zowel EY als voor Martine niet naar verwachting. Het is jammer als het zo loopt. Het is niet onze gewoonte om publiekelijk te communiceren over het vertrek van een partner.”
Verwachtingen
Per 1 maart 2015 werd Frijlink als partner bij EY verantwoordelijk voor Quality, Risk & Regulatory affairs. Over haar vertrek zegt ze zelf: “Ik kreeg de indruk dat ik mijn verwachtingen niet kon waarmaken en dat EY behoefte had aan een andere invulling van deze positie. Dat ook de buitenwereld op een bepaalde manier naar mij keek, was iets wat ik vooraf niet op de radar had.”
Frijlink is een bekende in de accountancy. Ze werkte bijna 25 jaar bij KPMG, waar zij in 2013 toetrad tot de raad van bestuur, eveneens met de portefeuille Quality & Risk. Sinds 2006 was zij betrokken bij de totstandkoming en implementatie van de Wta/Bta en selectie van de toezichthouder. In 2014 trad zij terug uit het bestuur van KPMG wegens een verschil van inzicht over het te voeren beleid. In het najaar van 2014 verliet zij de organisatie.
Moreel kompas
Frijlink trok ook buiten de accountancy de aandacht. In de financiële pers werd zij omschreven als iemand die veel en snel veranderingen wilde doorvoeren bij KPMG. “Ik wilde in de accountancy het accent weer meer leggen op de maatschappelijke taak, de ontwikkeling van het ambacht en met de juiste mensen werken aan een authentieke en kwaliteitsgerichte cultuur, waarbinnen kwaliteitsgerichte gedragingen automatismen zijn”, zo zegt zij er zelf over.
“Veiligheid bieden in combinatie met heldere en noodzakelijke discipline. Een gezonde en transparante relatie met de toezichthouders, waarbij het moreel kompas leidend is en het debat over controverses wordt aangaan.”
Maar het uitzenden van deze boodschap alleen is niet voldoende om verandering in gang te zetten, stelt zij. “Het leiderschap zal ook zaken als partnerinkomen, realisatie, omzetdoelstellingen en productiviteit wat meer moeten loslaten. Een passend partnerinkomen zal uiteindelijk het resultaat zijn van een gezonde en duurzame bedrijfsvoering. Het moet niet de start van een rekenmodel zijn.”
“Veranderen vraagt om een integrale aanpak die ambities, bedrijfscultuur, gedrag, leiderschap en de interne organisatie gezamenlijk en consistent naar een hoger plan brengt. Ik ben er nog steeds van overtuigd dat dit kan. Toen EY mij benaderde, zag ik een mogelijkheid om mijn kennis en ervaring in te zetten voor een organisatie die eenzelfde filosofie, sense of urgency en aanpak voor ogen had.”
Van plannen naar proces
Bij EY leverde Frijlink haar bijdrage aan de informatie-uitvraag die de AFM aan alle oob-kantoren had gestuurd. Het betrof het in kaart brengen van de ingezette verandering en de bijbehorende toekomstgerichte verbetermaatregelen. In oktober 2015 rapporteerde de AFM via het zogenaamde dashboard de resultaten en scoorde EY een 4,1, het op één na beste resultaat.
“De grootste uitdaging voor elke organisatie is het vertalen van plannen en papier naar een werkend en gedagen proces”, vervolgt Frijlink. “Deze stap vergt het verkrijgen van voldoende verbinding met de organisatie en het doorleven van de gevolgen van een maatregel of nieuw systeem. Deze uitvoering werd anders vormgegeven dan ik had verwacht. Dat had te maken met werkwijzen, urgentie, gedrag en cultuur en leiderschap en processen en systemen.”
Het is jammer, zo zegt Frijlink, als een organisatie andere verwachtingen heeft van de uitvoering van beleid. “Maar dat gebeurt nu eenmaal, elke organisatie heeft daar eigen regels voor. Dit zegt niet dat de ene aanpak beter is dan een andere. Maar als ik niet de overtuiging heb dat ik de verandering kan brengen die ik nodig acht, dan moet ik daar gevolgen aan verbinden.”
Angstige opstelling
Terugkijkend op haar jaren bij de twee big four-kantoren noemt zij het gebrek aan reflectie bij accountants opvallend. “Accountants hebben een professioneel oordeel over een ander, maar vinden het lastig om kritisch op zichzelf te zijn. Wij zijn de controleurs, wij vellen het oordeel, zo is de houding. Dat accountants nu zelf onder toezicht staan en worden gecontroleerd, leidt vaak tot een defensieve en wat angstige opstelling. Dat kan anders en zou een hoop ontspanning brengen.”
Nieuwe uitdagingen zullen voor Frijlink niet liggen binnen de kantoren. “Ik zal niet degene zijn die een volgend kantoor gaat begeleiden naar kwaliteitsverbetering. Na deze rol twee keer bij een groot accountantskantoor te hebben ingevuld weet ik waar zowel de kritische succesfactoren als de obstakels zitten. Ik wil me meer gaan richten op de breedte van het vak en de uitdagingen die ik in de sector en de BV Nederland zie. Toezichthoudende rollen en commissariaten passen hier ook bij.”
“Ik heb de afgelopen 25 jaar veel inzichten en ervaring opgedaan, ook in de bestuurlijke posities die ik sinds 2007 heb vervuld. De accountantswetgeving, risk management, compliance, bedrijfsvoering en vaktechniek waren daar speerpunten. De kennis en ervaring die ik daarin heb opgedaan, wil ik graag delen. Natuurlijk zal ik mij ook zeker in blijven zetten om de accountancysector verder te verbeteren. Maar niet meer van binnenuit.”