Björn Remmerswaal

Een telefoontje. Precies op het verkeerde moment. Je moet langskomen om te praten. Alles gaat al slecht. De cijfers waren al een tijd niet goed. Ineens was de bodem bereikt. Je houdt het geheim voor de buitenwereld, niemand mag het weten. Want als iemand erachter komt, stort het hele kaartenhuis in elkaar. Dan ben je nog verder van huis. Hoe moet het nu verder? Wat kun je nog doen, nu je bij de gevreesde afdeling Bijzonder Beheer bent terechtgekomen?

Heel veel, zo blijkt. Erik in 't Groen MSc, voormalig bijzonder beheer-bankier en nu actief als consultant bij Kruger, en prof. dr. Jan Adriaanse, hoogleraar turnaround management, schreven het boek Zwaar weer ondernemen; de overlevingsgids voor ondernemers in Bijzonder Beheer, om het taboe rond deze afdeling te doorbreken.

De afdeling Bijzonder Beheer bij de bank is omgeven met spookverhalen. De afdeling zou erop uit zijn om zo snel mogelijk een bedrijf richting een faillissement te sturen, de boedel te verkopen en het geld eruit te halen. Uit onderzoeken blijkt dat meer dan de helft van de ondernemers de afdeling niet eens kent. En dit terwijl één op de vijf bedrijven met een bankkrediet op dit moment onder verscherpt toezicht van hun bank staat (in sommige sectoren zelfs één op drie).

Waarom dit boek?
In 't Groen: "Het algemeen heersende beeld over Bijzonder Beheer klopt niet. Veel ondernemers vertrouwen de bank niet. 'Ze geven je een paraplu als de zon schijnt, maar als het regent, pakken ze ‘m weer af', dat soort dingen hoor je. Maar in de meeste gevallen is het voor de bank financieel veel positiever om een onderneming er weer bovenop te helpen. Uit ons onderzoek blijkt dat zestig procent van de ondernemingen die bij de afdeling terechtkomen, er weer uit komen. Wij willen het taboe op deze afdeling wegnemen, ondernemers tips te geven over hoe je het beste met de bank kunt samenwerken en we leggen uit hoe je een goed turnaround-plan maakt."

Wat kun je als ondernemer doen als je bij Bijzonder Beheer terechtkomt?
In 't Groen: "In het begin is het belangrijk om snel alle informatie op tafel te krijgen. Zowel de bank als de ondernemer zijn erbij gebaat om een duidelijk overzicht te krijgen van de problemen. Bereid je voor op vragen die je kunt verwachten: zijn er interne redenen voor het dalen van het rendement, zal de omzet binnenkort verder afnemen, wat is de concurrentiepositie van de onderneming, hoe zit het met de cashflow, salarissen, leveranciers en klanten, voorraad etc. De bank zal een zo compleet mogelijk plaatje willen krijgen."

Adriaanse: "Het is ook goed om in een eerste gesprek het gezamenlijk belang te benadrukken en aan te geven dat je met de bank wil werken aan een turnaround-plan, omdat de bank ook niks aan een faillissement heeft. Nee heb je, ja kun je krijgen. Geef aan dat je wilt innoveren, dat je bereid bent om samen na te denken over nieuwe richtingen, eventueel in teamverband met externe adviseurs."

Een turnaround-plan?
Adriaanse: "Een turnaround-plan is een plan waarmee je een onderneming weer op de rails krijgt en het vertrouwen bij de bank, leveranciers, klanten en werknemers weer herstelt. Vaak zie je dat bij ondernemingen in zwaar weer de focus uitsluitend ligt op het doorvoeren van kostenbesparingen, terwijl dit een kortetermijnoplossing is. De onderneming moet analyseren waar de problemen vandaan komen, en in een turnaround-plan een strategie uitwerken die die problemen oplost en het bedrijf een solide basis voor de toekomst geeft."

'Accountants weten vaak niet welke rol ze kunnen spelen.'

Wat is de rol van de accountant in dit proces?
In 't Groen: "Accountants kunnen een positieve rol spelen, maar weten vaak niet welke rol ze kunnen spelen in de strategie van de onderneming. Dat heeft ook te maken met de verschillende rollen van de bankier, de ondernemer en de accountant. De bankier wil zijn geld veilig stellen, de ondernemer wil investeren en zijn bedrijf zo snel mogelijk winstgevend maken, en de accountant kijkt te veel naar het verleden. Meestal kijkt niemand naar voren om een nieuwe koers voor het bedrijf te bepalen, waarmee het bedrijf zichzelf opnieuw uitvindt. Een bedrijf in nood moet nieuwe manieren vinden om winst te maken, moet zichzelf opnieuw uitvinden. Dat kunnen al deze partijen, inclusief de accountant, ook samen doen.

'We zien vaak dat accountants te passief zijn.'

Bij trainingen die we geven, zien we vaak dat accountants te passief zijn. De accountant vindt zichzelf geen ondernemer, dus hij ziet niet in wat hij voor rol kan spelen. De accountant is echter in staat om een ondernemer meer inzicht te geven in zijn cijfers, wat ervoor kan zorgen dat problemen sneller worden gesignaleerd. In de praktijk zien we dat ondernemers meestal twaalf tot achttien maanden te laat zijn in het signaleren van cruciale problemen. Real-time inzicht in de cijfers, samen met een goede uitleg van een accountant, kunnen die periode inkorten."

Adriaanse: "Accountants kunnen ook helpen bij de financiering. Ondernemers moeten vaker voor krediet ergens anders gaan kijken, want de banken zijn niet meer de 'huisbanken' van vroeger. De bank is onpersoonlijker geworden, noodgedwongen. In de VS is het veel normaler om met durfinvesteerders in zee te gaan. Er zijn ook steeds meer alternatieve leenvormen, zoals kredietunies. Verder heb je ook nog innovatiefondsen en andere stimuleringsfondsen voor het mkb. De accountant zou een ondernemer op deze mogelijkheden moeten kunnen wijzen."

'Ondernemers zijn meestal twaalf tot achttien maanden te laat in het signaleren van cruciale problemen.'

Schort er dan iets aan de opleiding van accountants?
Adriaanse: "De opleiding van de accountant is eigenlijk niet breed genoeg voor de plekken waar hij werkt. Elke accountant zou eigenlijk ook een vak ondernemerschap moeten krijgen, of iets in die trant. Accountants moeten om in de toekomst relevant te blijven proactiever zijn, meer real-time informatie geven in plaats van alleen te kijken naar het verleden. De accountant zou dan bij uitstek de geschikte persoon zijn om ondernemers die wellicht wat te roekeloos zijn te waarschuwen met een objectief middel, namelijk harde cijfers."

In 't Groen: "Natuurlijk is er wel een spanningsveld; als accountant werk je veel met exacte cijfers waarin dingen simpelweg moeten kloppen, terwijl een bedrijf in zwaar weer soms ook beslissingen moet nemen die op vage informatie zijn gebaseerd, op intuïtie. Een accountant zou dat proces echter beter moeten begeleiden, met het doorrekenen van ideeën, best- en worstcase-scenarios schetsen. Je hoeft natuurlijk niet alle antwoorden te hebben, maar je kunt wel het juiste gereedschap aanreiken op het juiste moment. Veel jonge accountants weten te weinig van strategie, marketing en wat ondernemen inhoudt. In de opleiding krijgen ze daar alleen zijdelings wat van mee. Dat kan beter."

Zitten er ook weleens accountantskantoren bij Bijzonder Beheer?
In 't Groen: "Van alle bedrijven in Nederland met een bankkrediet zit één op de vijf bij Bijzonder Beheer. Ook de accountancysector heeft met dit soort cijfers te maken en dit geldt zowel voor de top-50 accountantskantoren als de kleinere kantoren. Dit komt omdat er in de afgelopen jaren veel overnames zijn geweest, tegen vaak hoge prijzen. Daarbij zijn veel kantoren onvoldoende bezig met automatisering, waardoor hun rendement keldert.

'Van alle bedrijven in Nederland met een bankkrediet zit één op de vijf bij Bijzonder Beheer; ook de accountancysector.'

En dan is vaak ook nog de interne structuur verouderd. Het is een beetje het verhaal van een schoenmaker die op kapotte schoenen loopt. Veel partners van grotere kantoren hebben ook de overtuiging dat ze een automatisch bestaansrecht hebben. 'Het kan toch niet zo zijn dat wij het moeilijk krijgen', 'zoiets overkomt ons niet', dat soort houdingen zijn gevaarlijk."

Wat zijn de valkuilen voor ondernemers bij Bijzonder Beheer?
Adriaanse: "Er is vaak een gat tussen wat een ondernemer denkt te moeten laten zien, en wat de bank wil. De bank wil duidelijke cijfers, en een plan om het bedrijf te redden. De ondernemer wil vaak meer krediet en minder bemoeienis. In dit proces moeten ondernemers zich beter leren inleven in de bankier. Wij geven trainingen, waarin we rollenspellen doen om dit te oefenen. We zien keer op keer dat ondernemers in de rol van bankier ineens ook veel terughoudender zijn tegenover de ondernemer.
Verder zijn veel ondernemingen niet bereid om hun bedrijf wezenlijk te veranderen. Doordat ze al jaren hetzelfde doen, zijn ze vaak geneigd om op oude zekerheden terug te vallen, terwijl die juist vaak de oorzaak zijn van de problemen. Vandaar dat een turnaround-plan zo belangrijk is; elk onderdeel van het bedrijf, inclusief de core business, moet tegen het licht worden gehouden met het oog op ontwikkelingen in de markt."

Waar letten bankiers bij Bijzonder Beheer op? Wat zijn de 'red flags'?
In 't Groen:"Een belangrijke red flag is als er geen goed inzicht wordt gegeven in de onderneming. Dan krijgt een bankier al snel het gevoel dat er bewust informatie wordt achtergehouden. Ook de clichés, zoals dure sportauto’s op de balans, of andere persoonlijke zaken, tot aan bijvoorbeeld het paard van de dochter, of de halve familie op loonlijst. Dat soort zaken wekt natuurlijk geen vertrouwen.
Maar, daar moet ik ook een kanttekening bij plaatsen: bankiers laten zich ook te veel leiden door dit soort clichés. Ondernemers en bankiers zijn heel verschillende persoonlijkheden. Juist dat soort 'extravagant' gedrag kan er ook voor zorgen dat iemand een goede ondernemer is; ondernemen is risico’s nemen. De reflexen die veel bankiers zullen hebben zoals 'die auto heeft hij helemaal niet nodig' of 'waarom declareer je juist nu een duur etentje', zijn logisch. Maar juist die auto en die etentjes kunnen voor bepaalde ondernemers het laatste zijn wat hen op de been houdt in zware tijden."